Принципы передачи полномочий

• Передача полномочий должна осуществляться в связи с ожидаемым результатом;

• Подчиненные должны обладать достаточными полномочиями;

• Должна осуществляться по линиям управления;

• Каждый руководитель должен принимать решения в рамках своих полномочий.

Искусство передачи полномочий зависит:

• От восприимчивости к новым идеям;

• От внутренних качеств людей;

• От готовности руководителя передавать полномочия;

• От готовности руководителя доверять низшим ступеням;

• От умения осуществлять лишь общий контроль (давать человеку возможность на творчество).

Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

• Величина затрат на делегирование (например затраты во времени);

• Степень унификации принятая на данном предприятии;

• Размеры предприятия;

• Наличие подходящего руководителя;

• От философии менеджмента;

• Возможность использования контроля (в любой момент оценить и поправить если нужно);

• Характер деятельности предприятия;

• Влияние внешней среды (например, политика правительства, обострение политической обстановки).

Преимущества централизованного управления:

• Облегченный контроль за деятельностью предприятия;

• Возможность стандартизации;

• Устранение возможного дублирования различных мероприятий, усилий и т.д.;

• Более эффективное использование ресурсов.

Недостатки централизованного управления:

• Рост бюрократизма;

• Увеличение документации;

• Задержки в принятии решений;

• Решения принимают не те кто хорошо знаком с проблемой.

Координации деятельности организации

Координация – синхронизация (объединение в единое целое) прилагаемых усилий.

Координация действий - процесс распределения деятельности фирмы во времени, приведение действий фирмы в такое сочетание которое помогает наиболее оперативно и эффективно достичь поставленной цели.

Основные проблемы при координации действий:

• Возможность появления противоречий между разными подразделениями;

• Ущемление интересов предприятия за счет ущемления интересов сиюминутных;

• Возможное дублирование ;

• Проблемы внутренних цен;

• Человеческий фактор (все сотрудники должны понимать, что иногда нужно поступаться меньшим, во благо большим);

• Налаживание коммуникаций (современные средства коммуникаций, непрерывный и качественный информационный обмен между руководителями и подчиненными);

• Передача информации от низшего звена к руководству;

• Выбор стратегии (должна быть нацелена на максимальную эффективную и долгосрочную деятельность организации) выбор должен быть определенным и однозначным.

Факторы, влияющие на стратегический выбор:

• Уровень риска;

• Знание прошлых стратегий (умение анализировать);

• Реакция на владельцев (считаться с мнение владельца бизнеса);

• Фактор времени.

Планирование и прогнозирование в менеджменте

Является инструментом принятия решений. Очень важен профессионализм менеджеров.

Планирование – процесс выбора целей и решений, разработка соответствующих технологий для их достижения.

Прогнозирование – описание возможных ситуаций будущего, которое базируется на имеющихся практических данных и ориентируется на текущие предположения относительно динамики развития процесса.

Разновидности прогнозов:

• Экономический прогноз (носит экономический характер и служит для описания состояния экономики в целом);

• Прогноз развития конкуренции (характеризует возможную стратегию и тактику конкурентов, ориентацию на выпуск тех или иных продуктов);

• Прогноз развития технологий (ориентирует пользователей на выбор наиболее ценных технологий и выбор своего места);

• Прогноз состояния рынка;

• Социальное прогнозирование – исследование вопросов, связанных с отношение людей.

MBO – управление по целям

Цели в колич-й форме

Планиерование контроля в области трудовых ресурсов – основан на способе мотивации, который помогает преодолевать некоторые отриц. Влияние над сотрудниками

Большое влияние уделяется прогнозированию

Философия ориентрована на цель

4 этапа управления по целям:

1. выработка чётких формулировок целей

2. планирование действий оценка – практич. Возможности достижения целей. Вявление потенц. Проблем и неожиданных последствий. Облегчение поиска путей достиж. Дей-й.для оценки затрат, планов, графиков. +раб.взаимоотношения, и поддержка (6 этапов):

1. опред. Осн. Задач и мероприятий для достиж целей

2. установл главн. Связей между основн.видами операций (календарн. Планы с поэтапн шагами выполнения)

3. делегирование полномочий

4. опред. Временных затрат

5. опред. Необх.ресурсов

6. проверка сроков и корректировка план

3. проверка и оценка работы – определение степень достижения целей – выявить проблемы и помехи (уточнение индивид-х потребностей и награждение за работу)

4. коректирующие меры для достижения плановых показателей. Выработка целей

если цель не реалестична – не снижать требования, а меры воздействия – корректировка. Выработка целей – чрезвычайно больш. Участие работников в орулировании целей

Оценка стратегии – и корректировка. Выбор стратегии . оценка проводится путем сравнения рез-в с целями-необходима система и мониториг(непрервыность) для эфф-ти. Все уровни управл.

1. Вопросы: явл-ся ли стратегия совместимый с возм-ми фирмы

2. Предполагает ли степень риска.

3. Ресурсы для реализации стратегии.

4. Учитывает ли существ. Стратегия и опасности и возмож-ти

5. Явл-ся ли данная стратегия птимальным способом опр. ресурсов стратегии

Критерии оценки стратегии: на колич. И качеств. Критерии:

• Колич-е: доля рынка (сравнение)

• Объем продаж – в валюте.

• Дни потерянные из-за забастовок

• Уровни затрат и уровни эф-ти произв-ва

• Уровни сбыта

• Уровень текучести кадров

• Не выходы на работу

• Чистая прибыль

• Курс акций

• Нормы девидендов

• Доход в расчете на 1акцию

• Прибыль капитал

• Выплата по ценным бумагам

• Управленч. Выбор

Качеств критерий:

• Удовлетворенность потребителя

• Самоудовлетворенность

• Способность привлечь высококвалифицированные кадры

• Расширение объема услуг

• Углубление знания рынка

• Снижениие уровней опасностей для фирмы и использ-е открывающ-ся возможностями

MNG 19.04.2011