23. Формирование кадрового состава государственной гражданской службы. Кадровые технологии конкурсного отбора, резерва и ротации на государственной гражданской службе.

Формирование кадрового состава государственной гражданской службы происходит согласно главе 13 ФЗ от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ».

Формирование кадрового состава гражданской службы в государственном органе обеспечивается на основе следующих принципов:

12. назначение на должность ГГС с учетом их заслуг в профессиональной служебной деятельности и деловых качеств;

13. совершенствование профессионального мастерства гражданских служащих.

Приоритетными направлениями формирования кадрового состава гражданской службы являются:

1. профессиональная подготовка ГС, их переподготовка, повышение квалификации и стажировка в соответствии с программами профессионального развития ГС;

2. содействие должностному росту ГС на конкурсной основе;

3. ротация гражданских служащих;

4. формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование;

5. оценка результатов профессиональной служебной деятельности ГС посредством проведения аттестации или квалификационного экзамена;

6. применение современных кадровых технологий при поступлении на ГС и ее прохождении.

Статья 64. Кадровый резерв на гражданской службе

С учетом Сводного реестра ГГС РФ и поступивших заявлений ГС (граждан) формируются на конкурсной основе для замещения должностей ГС федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта РФ и кадровый резерв государственного органа субъекта РФ (далее также - кадровый резерв).

Кадровый резерв формируется для замещения:

1. вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;

2. вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;

3. должности гражданской службы, назначение на которую и освобождение от которой гражданского служащего осуществляются Президентом РФ или Правительством РФ.

Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв ОГВ для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса.

Включение гражданского служащего (гражданина) в федеральный кадровый резерв оформляется правовым актом соответствующего органа с внесением соответствующей записи в личное дело гражданского служащего и иные документы, подтверждающие служебную деятельность гражданского служащего.

На основе кадрового резерва федерации, субъекта, ОГВ федерации и ОГВ субъекта федеральным ОГВ по управлению государственной службой формируется Сводный кадровый резерв РФ для замещения вакантных должностей ГГС РФ.

Вакантная должность гражданской службы замещается по решению представителя нанимателя гражданским служащим (гражданином), состоящим в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе. При отказе гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, от предложенной должности вакантная должность замещается по конкурсу.

Положение о кадровом резерве на гражданской службе утверждается соответственно Президентом РФ и НПА субъекта РФ.

В соответствии с изменениями, вступившими в силу 1 января 2013 года в ФЗ №58 «О системе госслужбы РФ» :

Ротация гражданских служащих проводится в целях повышения эффективности гражданской службы и противодействия коррупции путем назначения ГГС на иные должности гражданской службы в том же или другом ОГВ.

Перечень должностей федеральной ГС, по которым предусматривается ротация, утверждается руководителем федерального ИОГВ. В указанный перечень включаются должности гражданской службы категории "руководители" в территориальных органах федеральных ИОГВ, осуществляющих контрольные и надзорные функции.

План проведения ротации федеральных ГГС утверждается руководителем ИОГВ.

Назначение федеральных ГС в порядке ротации на должность ГС в другой государственный орган проводится по согласованным решениям руководителей соответствующих федеральных ИОГВ.

Ротация ГС проводится в пределах одной группы должностей ГС, по которым установлены должностные оклады в размерах не ниже размеров должностных окладов по ранее замещаемым должностям ГС, с учетом уровня квалификации, профессионального образования и стажа ГС или работы (службы) по специальности ГС.Должность ГС в порядке ротации ГГС замещается на срок от трех до пяти лет. ГС может отказаться от замещения иной должности ГС в порядке ротации по следующим причинам:1. наличие заболевания, в связи с которым замещение должности ГС в порядке ротации противопоказано по состоянию; 2. невозможность проживания членов семьи ГС в местности, куда ГС назначается в порядке ротации, в соответствии с заключением федерального учреждения медико-социальной экспертизы или медицинским заключением.

В случае отказа от предложенной для замещения должности ГС в порядке ротации ГС не позднее чем за 30 дней до истечения срока действия срочного служебного контракта в письменной форме должна быть предложена иная вакантная должность ГС в том же или другом ОГВ с учетом уровня квалификации, профессионального образования и стажа гражданской службы или работы (службы) по специальности гражданского служащего. В случае отказа от предложенной для замещения иной должности ГС в том же или другом ОГВ либо непредоставления ему иной должности ГС освобождается от замещаемой должности и увольняется с ГС и служебный контракт прекращается.Перечень должностей субъекта РФ, по которым предусматривается ротация ГС субъекта РФ, и план проведения ротации ГС субъекта РФ утверждаются НПА субъекта РФ.

24. Управление с помощью команд и групп. Команда и ее типы. Принципы подбора эффективной команды. Стадии развития команд. Группа и ее динамика. Групповое взаимодействие. Развитие командной работы на государственной и гражданской службе.

Командный менеджмент , т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд основан на процессе делегирования полномочий.

Команда - это формальная группа, которая состоит из связанных между собой людей, которые совместно отвечают за достижение намеченной цели. Лишь формальные группы являются рабочими командами.

Типы команд:

1. Функциональные команды состоят из менеджера и его подчиненных, которые принадлежат к конкретному функциональному отделу. Все вопросы, связанные с властью (полномочиями), принятием решений, лидерством и взаимодействием членов, достаточно простые и понятные. Функциональные команды часто принимают участие в таких мероприятиях, как усовершенствование рабочих процессов или решение конкретных проблем в пределах данной функциональной области.

Групповые процессы включают этапы развития группы, сплоченность, нормы и конфликтность.

2. Самоуправляемые команды – команды, работающие без менеджера, отвечает за полный рабочий процесс (или его часть) обеспечения продукцией или услугами клиента.

3. Команда с перекрестными функциями — смешанная группа специалистов по разным областям, которые работают вместе для выполнения специфических заданий, которые стоят перед организацией.

Стадии развития группы.

1. Формирование — это стадия ориентации и знакомства. Члены группы оценивают способности друг друга, умение достигать поставленных целей, возможность установления дружеских отношений, приемлемые для остальных типы поведения.

2. Стадия разногласий и противоречий выявляет индивидуальные особенности людей. Они утверждаются в своих ролях и осознают, чего от них ожидает команда. Члены могут не соглашаться с пониманием целей группы и способов ее достижения, создавать коалиции с общими интересами.

3. Достижение нормального состояния. На этой стадии конфликты разрешаются, достигается состояние взаимного признания.

4. Функционирование. На этой стадии выполнения работы главным является разрешение проблем и достижение намеченных целей.

5. Расформирование имеет место в таких группах, как комитеты, целевые и специальные целевые группы, после выполнения ими своих задач. Внимание уделяется сворачиванию и замедлению групповых процессов.

6. Сплоченность команды — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ от высказывания противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в группе. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как не обсуждаются альтернативные предложения и не оценивается вся имеющаяся информация.

Однако команды, созданные для выполнения конкретных проектов или заданий, как только их цели достигнуты, будут распущены или будет изменен их состав; в последнем случае группы снова пройдут вышеперечисленные стадии.

Технология создания эффективной команды включает в себя следующие этапы:

1) отбор сотрудников;

2) регулирование численности команды;

3) совместное определение целей, постановка задач;

4) мотивация – каждый должен знать, какую выгоду он получит от общей успешной деятельности;

5) стандартизация норм поведения, дресс-код и т.п.;

6) создание условий для более близкого знакомства членов команды между собой;

7) обучение;

8) ввод системы контроля, поощрение самоконтроля;

9) поддержка командного духа;

10) замена членов команды, которые не хотят или не могут работать в соответствии с установленными корпоративными стандартами.

Групповая динамика (бывает количественной и качественной) – это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимовлияния в целях удовлетворения личных и общественных интересов. С динамической точки зрения жизнь группы – это чередование состояний равновесия и его нарушения. Стадии групповой динамики: 1.«притирка» (первичное восприятие и сближение);2. «ближний бой» (период борьбы и переворотов);3. «экспериментирование» (возрастание потенциала);4. «эффективность» (наработка опыта успешного функционирования);5. «зрелость» (группа переходит в состояние коллектива).

Групповое взаимодействие - естественная черта человеческого поведения, создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной групповой деятельности. Деятельность групп во многом зависит от того, принимаются (или нет) группой цели организации. Даже сплоченные и сильные группы не смогут достичь эффективной деятельности, если цели организации расходятся с целями группы.Эффективная командная деятельность может быть только при выполнении следующих условий:

1. все члены команды разделяют общие основополагающие ценности;

2. распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным компетенциям ее членов;3.структура команды позволяет гибко адаптироваться к возможным изменениям внешней среды и готовит себе приемников.Командное проектирование.Организация действует как одна команда. ОГВ постепенно перенимают этот опыт в целях проведения оптимизации и сокращения штата чиновников. Однако пока ожидаемого результата это не приносит, скорее наоборот, заставляя государственных служащих выполнять большее количество разноплановой работы за те же деньги и то же время работодатели часто сталкиваются лишь с увеличением количества простоев и не рассмотрением обращений граждан в установленные законом сроки. Да и до команды любому государственному учреждению далеко, единственное исключение, пожалуй, составляют те учреждения, где имеется военная служба, которая традиционно сохраняет командный дух.

25. Конфликты и стрессы в организации: виды, причины, последствия. Методы предотвращения и разрешения конфликтов. Методы профилактики и борьбы со стрессом. Конфликты на государственной и муниципальной службе. Конфликт интересов.

Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое. Конфликт может быть функциональным - помогать выявить разнообразие точек зрения, дать доп. информацию, помочь выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Таким образом, конфликт может вести к повышению эффективности организации. Или дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Выделяют четыре основных вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт—когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт

3. Конфликт между человеком и группой - если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Причины конфликтов в организации 1.Распределение ресурсов. 2.Взаимозависимость обязанностей. 3.Расхождения в целях когда подразделения уделяют большее внимание достижению своих целей, чем целей всей организации.4.Различия в ценностях. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. 5. Плохие коммуникации.

Последствия конфликтов:1. Функциональные.  проблема может быть решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы, стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

2. Дисфункциональные Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности, сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами, смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Стресс — адаптивная реакция, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера. Причины стресса: повышенные требования к личности; лимит времени; расширение фронта работ; внедрение нововведений; неинтересная работа; противоречивость, предъявляемых к работнику требований; плохие физические условия работы; неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью; плохие каналы обмена информацией. Причины стресса руководителей: нехватка квалифицированных работников; затраты времени на личную обработку информации; замыкание всей информации на себе; работа вслепую с большим риском и др.

виды стресса:1. Физиологический стресс вызывается чрезмерными физическими нагрузками, недосыпанием2. Психологический стресс в качестве в связи с неудовлетворенностью отношения с окружающими.3. Эмоциональный стресс 4. Информационный стресс – это результат того, что в распоряжении человека имеется слишком много или мало информации. 5. Управленческий стресс если ответственность за принимаемое решение оказывается слишком высокой.последствия стресса:• высокий уровень неудовлетворенности персонала;• некачественное принятие решений;• низкая производительность труда;• высокая степень травматизма на работе;• высокая текучесть кадров.Методы предотвращения и разрешения конфликтов:

Методы предотвращения:Уклонение – одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».Сглаживание - одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается. Компромисс - открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. Принуждение - никто из участников не принимает во внимание позицию другого, одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.Сочетание правильной организации труда и средств контроля за стрессом является самым результативным методом борьбы с рабочим стрессом. Вот несколько возможных мер по улучшению ситуации на рабочем месте: Приведение требований к работникам в соответствие с их возможностями. Поощрение личной инициативы работников. Чёткое разграничение обязанностей. Предоставление некоторой свободы в принятии решений, связанных с выполнением работы. Чёткое обозначение перспектив продвижения работников по карьерной лестнице. Обеспечение возможностей социальной активности между работниками. Приведение рабочего расписания в соответствие с желаниями и возможностями работников. Борьба с дискриминациейв любом виде (расовой, половой, национальной, религиозной, языковой и других).Обращение к непредвзятому наблюдателю, например к консультанту, для выяснения текущих проблем.Конфликты на государственной и муниципальной службе. Конфликт интересов (межличн,групповой,межведомтс)Под конфликтом интересов понимается ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) государственного или муниципального служащего влияет или может повлиять на надлежащее исполнение им должностных (служебных) обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью государственного или муниципального служащего и правами и законными интересами граждан, организаций, общества или государства, способное привести к причинению вреда правам и законным интересам граждан, организаций, общества или государства.

2. Под личной заинтересованностью понимается возможность получения ГиМ служащим при исполнении должностных (служебных) обязанностей доходов в виде денег, ценностей, иного имущества или услуг имущественного характера, иных имущественных прав для себя или для третьих лиц.

3. Для соблюдения требований к служебному поведению и урегулирования конфликтов интересов в ОГВ образуются комиссии по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулированию конфликтов интересов.

26 Организационная культура как фактор управления и ее виды. Управленческая культура. Методы формирования, поддержания, изменения организационной культуры. Национальный аспект организационной культуры.

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации. Двойственный характер организационной культуры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой - она сама формирует систему корпоративных ценностей.Организационная культура бывает:явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.У. Оучи, выделивший три вида орг. культур:рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности.Управленческая культура - совокупность ценностей, норм, точек зрения и идей руководителя, выражающиеся в стиле управления, методах мотивации сотрудников, организации труда, а также в совокупности норм и правил исполнителей. Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:1) юридические нормы 2) моральные нормы;3) организационные нормы 4) экономические нормы Формирование ОК:

1. Управленческий приоритет. Формирование ОК должно быть признано приоритетной управленческой задачей. Это признание нужно обязательно зафиксировать в соответствующем распорядительном документе.

2. Взаимодействие всех заинтересованных сторон. Формирование ОК основано на тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами и является продуктом социальной активности всех сотрудников компании.

3.Неравномерность и сложность распространения. Носителями ОК становятся не все сотрудники и не сразу: сначала ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и только потом к ней приобщается остальной персонал.

3. Систематичность воздействия.  мало разработать и применить группу методов формирования организационной культуры – важно, чтобы ОК охватывала все стороны рабочей жизни сотрудников, стала частью жизни коллектива..

ОК поддерживается: системой оценки и контроля за деятельностью членов орга­низации; способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение: 1) изм-е объекта и предмета вним-я со стороны менеджера; 2) изм-е стиля упр-я конфликтом или кризисом; 3) перепроектирование ролей и изм-е фокусоф в программах обучения; 4) изм-е критериев стимулир-я; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) изменение орг. символики и обрядности.Национальный аспект организационной культуры1. системный подход Система семьи Система образования Экономическая система Политическая система Религиозная система Система социализации Система здоровья Система отдыха. Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе2. Модель Хофстида основанная на пяти переменных:а.дистанция власти (степень неравенства м\д людьми, кот. считается нормальной у населения страны);б.индивидуализм (степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы);в.мужественность (как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция»);г.стремление избежать неопределенности (степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение ситуациям с четкими правилами );д.долгосрочность ориентации (наличие взгляда в будущее, сбережений).3. Модель Оучи — семь переменных ОК: 1.обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), 2.оценка вы­полняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), 3.планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), 4.система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формаль­ный), 5.принятие решений (групповое, индивидуальное), 6.уро­вень ответственности (групповая, индивидуальная), 7.инте­рес к человеку (широкий, узкий).

27. Этика и культура государственного управления: нравственные принципы служебной деятельности государственных служащих. Кодекс профессиональной этики государственных гражданских служащих Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

Профессиональная этика и культура гос управления - наука о профессиональной морали; кодекс поведения, включающий этические принципы, нормы, моральные требования общества к нравственной сущности государственного и муниципального служащего,; это система общих ценностей и правил, регулирующих взаимоотношения между руководителями и подчиненными, коллегами в процессе их совместной деятельности, направленной на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и достижение целей, вытекающих из назначения данной профессии.Принципы гражданской службы (по 79-фз)1) приоритет прав и свобод человека и гражданина;2) единство правовых и организационных основ федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации;3) равный доступ граждан к гражданской службе;4) профессионализм и компетентность гражданских служащих;5) стабильность гражданской службы;6) доступность информации о гражданской службе;7) взаимодействие с общественными объединениями и гражданами;8) защищенность гражданских служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность. Принципы служебного поведения Принцип общественного служения; .Принцип законности; Принцип гуманизма; Принцип беспристрастности и независимости; Принцип ответственности; Принцип справедливости; Принцип политической нейтральности; Принцип лояльности; Принцип честности и неподкупности.

Основные принципы служебного поведения гражданских служащих являются основой поведения ГГС ХМАО. Гражданские служащие, сознавая ответственность перед государством, обществом и гражданами, призваны:а) исполнять должностные обязанности добросовестно и на высоком профессиональном уровне;б) соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина в) осуществлять свою деятельность в пределах полномочий;г) не оказывать предпочтения каким-либо профессиональным или социальным группам и организациям, быть независимыми от влияния отдельных граждан, профессиональных или социальных групп и организаций; д) исключать действия, связанные с влиянием каких-либо личных, имущественных (финансовых) и иных интересов, препятствующих добросовестному исполнению ими должностных обязанностей;е) соблюдать беспристрастность, исключающую возможность влияния на их служебную деятельность решений политических партий и общественных объединений; и) проявлять корректность и внимательность в обращении с гражданами и должностными лицами;л) проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям народов России и других государств;м) избегать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб его репутации или авторитету государственного органа;н) не использовать служебное положение для оказания влияния на деятельность ОГВ, ОМСУ, ГГC и граждан при решении вопросов личного характера;п) воздерживаться от публичных высказываний, суждений и оценок в отношении деятельности государственного органа, его руководителя, если это не входит в должностные обязанности гражданского служащего;Кодекс профессиональной этики государственных гражданских служащих Ханты-Мансийского автономного округа – Югры утвержден Постановлением Губернатора ХМАО – Югры от 11.03.2011 N 37 всоответствии с «Типовым кодексом этики и служебного поведения государственных служащих Российской Федерации и муниципальных служащих», одобренным решением президиума Совета при Президенте Российской Федерации по противодействию коррупции в 2010 г., для обеспечения добросовестного и эффективного исполнения государственными гражданскими служащими ХМАО должностных обязанностей. Отменил постановлениеГубернатора ХМАО 2009 года N 124 "Об утверждении Кодекса профессиональной этики государственных гражданских служащих Ханты-Мансийского автономного округа - Югры". контроль за исполнением – на первом заме Губ-ра Петрове И.С.Целью Кодекса является установление этических норм и правил служебного поведения гражданских служащих для достойного выполнения ими своей профессиональной деятельности, а также содействие укреплению авторитета гражданских служащих, доверия граждан к государственным органам и обеспечение единых норм поведения гражданских служащих. В служебном поведении гражданскому служащему необходимо исходить из конституционных положений о том, что человек, его права и свободы являются высшей ценностью и каждый гражданин имеет право на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну, защиту чести, достоинства, своего доброго имени. 4. Ответственность за нарушение положений Кодекса Нарушение гражданским служащим положений Кодекса подлежит моральному осуждению на заседании соответствующей комиссии по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулированию конфликта интересов.

Соблюдение гражданскими служащими положений Кодекса учитывается при проведении аттестаций, формировании кадрового резерва для выдвижения на вышестоящие должности, а также при наложении дисциплинарных взысканий

28. Коммуникации в управлении и их виды. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса. Коммуникационные сети и стили, требования к эффективным коммуникациям. Информационные технологии в управлении.

Коммун-я – это обмен инф-ей, на основе которого рук-во получает данные, необходима для принятия эффект-ых реш-й, и доводит принятые решения до работников фирмы.

Виды коммуникаций:

1. внешние (между организацией и средой – с потребителями, общественностью, государством) и внутренние (между работниками, подразделениями)

2. горизонтальные (между работниками одного уровня), вертикальные (между руководителем и подчиненным или между подразделениями, находящимися на разных уровнях организационной иерархии. это распоряжения, приказы, отчеты), диагональные (связывающие подчиненных и начальников разных отделов)

 Структура коммуни­кативного процесса условно имеет 4 эле­мента:

  1. Отправитель, лицо, генерирующее идею, или собирающее и передающее информацию.

  2. Собственно информация (сообщение), закодированная с помощью символов.

  3. Канал, средство передачи информации.

  4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапы коммуникации:

1) зарождение идеи, сообщения;

2) кодирование и выбор канала. Кодирование – это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования;

3) передача – использование канала для доставки сообщения;

4) декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку. Эффективное декодирование предполагает понимание идеи получателем, что означает, что смысл сообщения для отправителя и получателя одинаков. Обратная связь – это реакция получателя на сообщение отправителя и учет этой реакции отправителем.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. Она состоит из горизонтальных, вертикальных и диагональных связей. От того, как построены коммуникационные сети зависит эффективность деятельность. 

Коммуникационный стиль — это манера поведения, с помощью которой индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.

Стиль обвинения Человек, который применяет этот стиль, пытается найти и ошибку и того, кого можно за нее обвинить Тон общения - отрицательный, обвиняемый. Такой тон вызывает негативные чувства у получателя, и результаты редко бывают положительными Обычно этого стиля надо избегать, но он может быть использован, когда ни один из других стилей недейственный.

Директивный стиль Руководитель указывает другим, в частности подчиненным, как им выполнять свою работу или решать определенные задачи Обсуждение сведены к нулю; коммуникация, как правило, - односторонняя. Не предполагает наличие обратной связи.

Стиль убеждения использует технику рассмотрения и одобрения информации Вместо того чтобы приказывать слушателям что-то делать, отправитель представляет им сообщения для оценки и активного принятия, чтобы слушатели захотели сделать то, что вы предлагаете, потому что они сами это выбрали. Это повышается вероятность более благоприятного отношения к задаче, больший интерес в исполнении, чем при обвиняемому подходе или директивном стиле.

Стиль решения проблемы основан на поиске взаимного согласия сторон общение по поводу результативного действия, при этом часто достигается компромисс. Здесь нужна двусторонняя коммуникация. Идеи изучаются и принимаются совместно. Обсуждение может привести к плодотворным планам, но, также, они способны привести к несогласию, путаницы и разочарованию, когда согласие не достигается.

Требования к эффективным коммуникациям: полнота, достоверность и своевременность информации; близкий уровень субъектов коммуникации (одинаковое понимание ими информации), отсутствие коммуникационных барьеров, грамотно организованная сеть потоков информации в организации.

Информационной технологии управления – техника и программное обеспечение, направленное на удовлетворение информационных потребностей всех сотрудников фирмы, имеющих дело с принятием решений.

Поставляемая ими информация содержит сведения о прошлом, настоящем и вероятном будущем фирмы. Эта информация имеет вид регулярных или специальных управленческих отчетов.

Для принятия решений на уровне управленческого контроля информация должна быть представлена в агрегированном виде так, чтобы просматривались тенденции изменения данных, причины возникших отклонений и возможные решения. На этом этапе решаются следующие задачи обработки данных:

·  оценка планируемого состояния объекта управления;

·  оценка отклонений от планируемого состояния;

·  выявление причин отклонений;

·  анализ возможных решений и действий.

Это базы данных. Программы для подготовки отчетов, Электронный офис, Электронная почта, Компьютерные конференции и телеконференции ,Факсимильная связь.

В системе ГМУ - Эл.услуги, эл.прав-во