19. Орг-ая стр-ра упр-я и ее типы. Этапы проектирования орг-ых стр-р. Фак-ры выбора орг-ой стр-ры. Специфич особенности бюрократ стр-р.

Орг-ая стр-ра – взаимоотнош-я ур-ней упр-я и функционал- областей, построенных в форме, позволяющей эфф-но достигать целей орг-ии.

Орг-ая стр-ра ГУ — это особое гос-прав явл-е, обусловленное природой, ролью, целями и содержанием ГУ в общ-ве.

Типы: 1.Функциональная – линейные подразделения, осуществляющие в орг-ии осн работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения. «+»: 1) эффективное использование имеющихся ресурсов; 2) квалификация и опыт раб-ков; 3) повышение ур-ня их профессионализма; 4) раб-ки мотивированы к повышению квалификации; 5) высокая степень координации, коммуникаций внутри отдела. «-»: 1) слабые взаимосвязи м/у разными отделами; 2) замедленная реакция на внешн изменения; 3) решения принимаются на верхних уровнях иерархии; 4) трудно найти ответственного за проблемы всей орг-ции. 2.Дивизиональная – каждая структурная единица работает на свой рынок, в соответствии с выпускаемым товаром, программами или географич принципом. хар-на для маленьких компаний. Рук-ли производ-х отделений координируют деят-ть не только «по линии» но и «по ф-ям». «+»: 1) высокая гибкость, реакция на изменения; 2) большее внимание к потребителям; 3) высокий уровень взаимодействий подразделений; 4) четкое распределение ответственности в рамках подразделений; 5) акцент на товар в целом. «-»: 1) различные отделы могут нуждаться в одном и том же оборудовании); 2) ограничение контроля над деят-тью отделов со стороны высшего рук-ва; 3) конкуренция за корпоративные рес-сы.3.Матричная- упр-е по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Такая стр-ра складывается в больших компаниях. Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной группы, определяет сроки, осуществляет контроль за деятельностью группы. Руководители функциональных служб определяют способы решений поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решений. «+»: более эфф-ое использование рес-сов, кооперация, гибкость и адаптивность к среде. «-»: путаница из-за двойного рук-ва, возможность противоречий м/у указаниями, выс вероятность давления, необх-сть проведения множества совещаний, раб место временное.

Новые типы орг-ий: 1.Командная стр-ра: для выполнения специфич. задач создаются команды,, они могут быть пост или врем, «+» устраняет барьеры м/у отделами, ускоренная реакция на потреб-ля, улучшение морального климата,. сокращение числа административных ур-ней. «-» увелич время на совещания, возможность возникновения нежелательного ур-ня децентрализации, самоуправство.

2.Динамическая сетевая орг-ия: компания поручает многие свои осн ф-ции (бух. учет, проектирование, производство) независимым орг-ям, а сама принимает форму небольшой головной орг-ции, координирующей их деят-ть, с помощью электронных связей. «+»: конкурентоспособность, выс гибкость, «-»: отсутствие возможности непосред контроля, выс текучесть кадров, отсутствие корпорат культуры.

Этапы проект-я орг структур:

1. Исследовательский - формирование общей структурной схемы аппарата упр-я 2. Технический - разработка состава основных подразделений и связей м/у ними ( отделы, сектора, бюро и лаборатории, на которые разделены линейно-функциональные и программно-целевые подсис-мы, могут иметь внутреннюю структуру3. Рабочий - регламентация орг-ой стр-ры. Проект орг-ой стр-ры оформляется в виде комплекта док-ов и пояснительной записки, кот опис функционирование подразделений и технологию упр-я в целом.Факторы выбора орг-ой стр-ры:

• Размер и степень разнообразия деят-ти, присущие орг-ии – орг-ая стр-ра должна соответ-ть размеру орг-ии и не быть более сложней, чем это необходимо. • Географическое размещение орг-ии - если регионы достаточно изолированы, это приводит к делегированию регион-м подразделениям определенных прав в принятии реш-й • Технология – орг стр-ра привязана к той технологии, кот исп в орг-ии. орг-ая стр-ра должна способствовать возникновению и распространению технолог развития и проведению процессов технолог обновления. ;• Отнош-е к орг-ии со стороны рук-лей и сотрудников орг-ии – орг-ая стр-ра в значит. мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип стр-ры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения орг-ии. Также на то, какая орг-ая стр-ра формируется в орг-ии, оказ влияние расположение и отнош-е к работе, кот хар-ны для раб орг-ии.; • Динамизм внеш среды - Если внеш среда стабильна, то орг-ия может с успехом применять функцион. орг-ые стр-ры. В том же случае, если внеш среда очень динамична, стр-ра должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внеш изменения. • Стратегия, реализуемая орг-ей - не обязательно менять стр-ру каждый раз, когда орг-ия переходит к реализации новой стратегии, однако совершенно обязательно уст то, наск-ко сущ-ая орг-ая стр-ра соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Бюрократическая организационная структура (М.Вебер): высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, цеп команд, наличие многочисленных правил и норм поведения персонала, подбор персонала по их деловым и профессиональным качествам.

«+»эффективны в круп и сверхкрупных орг-ях, в кот необходимо обеспечть слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на ед цель в массовом и крупносерийном произв-ве.

«-»: преувеличена значимость стандартизированных правил, процедур и норм приводит к потере гибкости организации. Сотрудники организации не могут эффективно реагировать на потребности клиентов и на изменение внешней среды. Не способствует росту потенциала людей, кажд из кот исп только ту часть своих способностей, кот непосредственно требуется по хар-ру выполняемой работы