Тема 6. Инновационный менеджмент и стратегическое управление

План: 1. Стратегия НИОКР в процессе принятия решений.

2. Факторы, учитываемые при формулировке стратегии НИОКР.

3. Проблемы формирования инновационной стратегии предприятия.

4. Виды стратегий НИОКР.

1. Стратегия НИОКР в процессе принятия решений. Планирование инноваций в организации представляет собой набор действий и решений (рис. 11), предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке инновационной стратегии организации.

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

СТРАТЕГИЯ НИОКР

Окружающая обстановка: угрозы и возможности

Сила и слабости компании

Цели компании

Необходимость продолжения уже начатых проектов

ИДЕИ

Отбор новых проектов

Краткосрочные факторы

Предложения о новых проектах

Рис 11. Процесс принятия решений относительно НИОКР.

Уровни планирования инноваций: 1) отдельный проект, 2) организация в целом.

На первом ведется разработка инновационного проекта – комплексного плана мероприятий, направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров, работ и услуг. Планирование инноваций на уровне организации в целом реализуется в форме плана инновационного развития, который можно представить как определенную совокупность инновационных проектов, портфель проектов. Инновационные проекты в плане ранжируются по значимости, устанавливается структура и масштабы инвестиций (капитальных вложений) в предстоящем периоде.

Главные решения в области планирования инновационной деятельности: отбор проектов и распределение ресурсов. Критерии, по которым осуществляется отбор проектов внутри подразделения НИОКР, это внутренне присущие проекту достоинства, не зависящие от организации, в которой проект будет реализован, безотносительно к его вкладу в общий портфель проектов. Но проекты действительно являются независимыми только тогда, когда доступны неограниченные ресурсы. На практике же фонды НИОКР ограничены, и проекты конкурируют между собой за лабораторное оборудование, исследователей и разработчиков, материалы, эффективное управление. Цель максимизации всего портфеля НИОКР может неожиданно достигаться за счет отказа от проекта, который в других условиях мог бы показаться заманчивым, вследствие такой значительной потребности в каких-то ресурсах, что реализация данного проекта привела бы к ликвидации других проектов, требующих таких же ресурсов.

Портфель проектов получает определенные характеристики либо в результате действий, предусмотренных научно-технической политикой компании, либо случайным образом. Составленный с единственной целью максимизации ожидаемой финансовой отдачи от затрат на НИОКР и минимизации встающих на пути проектов препятствий портфель проектов может характеризоваться только фактором, обусловливающим объединение этих проектов. Необходимо принять такое решение, при котором портфель формируется для поддержки целей корпорации, одновременно допуская гибкость для реализации появившейся выдающейся возможности.

2. Факторы, учитываемые при формулировке стратегии НИОКР. При формулировке стратегии учитываются не только стратегические цели компании и те средства, что она может выделить, но и ряд других факторов.

Прогнозы экономической обстановки. Главной целью здесь является выяснение того, что компания могла бы предпринять для использования благоприятных возможностей, как ответить на угрозы, вытекающие из будущих изменений экономической обстановки, исключить неожиданности и найти новые конкурирующие технологии в сфере бизнеса;

Сравнительная эффективность затрат на новую технику. Когда исследования обеспечивают новые знания, коммерческая польза которых столь незначительна, что ею можно пренебречь, тогда гораздо больше возможности открывают вложения в новую отрасль технологии, в новый технический принцип.

Риск против окупаемости. Различным стратегиям НИОКР присущ различный риск. Он реализуется через совокупность проектов, каждый из которых ассоциируется со своим уровнем риска. Количественно оценить риск можно при помощи планирования, но предугадать любую случайность невозможно. Чем больше степень риска проекта, тем выше величина ожидаемой прибыли.

Анализ потенциала. Прежде чем принять решение относительно стратегии НИОКР, следует оценить ее достоинства и недостатки. Анализ прошлого и сегодняшнего потенциала полезен, но он может не соответствовать будущим задачам, которые потребуют иных характеристик.

3. Проблемы формирования инновационной стратегии предприятия. Любое предприятие находится во взаимодействии с обществом. Требуемое обществом изменение может привести в действие процесс формирования инновационной стратегии предприятия, но для предприятия, которое планирует это изменение, границы «общественного» терпения, система условий, созданная сферой управления и инфраструктурой, означает рамки, ограничивающие направление развития. Рамки стратегии предприятия определяются общественными потребностями, возможностями их удовлетворения и системой условий его функционирования. По всей вероятности, скорее всего с новыми ограничениями столкнется наиболее честолюбивая стратегия. Поэтому целесообразно исследовать проблемы формирования инновационной стратегии предприятия именно на примере наступательной стратегии.

Проблема оценки и измерения. Измерение представляет собой предварительное условие информированности, разработки и принятия верных решений. Необходимо понимать, что проблемы оценки могут приводить к неправильным решениям, если оставлять без внимания то обстоятельство, что в случае инновации мы говорим не только о каком-то предприятии, но и о переплетении связей, которое можно назвать технологической системой, о самооорганизуемом кооперативном предпринимательском деле, для которого действует общий характерный признак комплексных систем: вместо требования измеримости по отношению к этой системе формулируется критерий осуществимости.

Стратегическая роль и показатель производительности труда. Чаще всего используемым критерием технического развития является показатель производительности труда. Однако для инновационной стратегии этот показатель также не дает достаточно прочной основы соотнесения. Если под производительностью понимать соотношение между затратами и результатами, то в определении выхода и входа нужно сравнить целый ряд таких показателей, которые несопоставимы: опыт и использованная энергия или знание рынка и качество продукта. Формирование соотношения между прибылью и затратами не отражает фактический ход научно-технического прогресса, поскольку международный рынок, на котором эти факторы находят свое количественное проявление, живет собственной жизнью, подвержен перепадам и редко дает возможность увидеть фактическое отражение инновационного процесса в его развитии на данный момент. Но замедление роста производительности может вызвать потерю сравнительных преимуществ, то в этом случае менеджер, исходя из формирования показателей, может делать выводы, ориентирующие его на активную деятельность. Непрерывное наблюдение за формированием показателей производительности представляет собой обязательное деловое ситуационного анализа. Все, что ведет к повышению производительности, приобретает стратегическое значение.

Социально-психологические проблемы и организационные решения. Инновационная стратегия - это такой план, который дает ответ на вопрос: «Как?», «Каким образом?», учитывает волю, желание и возможности коллектива. Самым важным представляется то, что работники, участвующие в инновационном процессе, действительно способны объединить свои усилия. Для этого нужна не только соответствующая мотивация, но и обратная информационная связь для оценки их собственных действий. В интересах реализации успешной инновационной стратегии руководству предприятия необходимо считаться с каждым участником инновационного процесса, воспринимать систему связи между ними как динамическую переменную и, представляется желательным применять достаточно широкую шкалу организационных решений.

Значение разработки стратегии. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В современной экономике руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегия является отправным пунктом творческих и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. Но очень часто, разработанные стратегии бывают чисто формальными, базируясь на интуиции и частично на оценках нескольких сотрудниках из высшего руководства.

4. Виды стратегий НИОКР. Обычно приходится иметь дело не с выбором той или иной стратегии, а скорее с решением, как расставить акценты, т.е. определить пропорции, в которых следует распределять имеющиеся ресурсы между стратегиями.

Существует несколько типов классификаций стратегий. По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные стратегии можно разделить на институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне).

По менеджерскому “поведению классификация представлена в табл. 4.

По предметному содержанию на уровне предприятия различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т.п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.

Таблица 4.

По менеджерскому “поведению

модификации	цель стратегии	условия применения:
наступательная	быть первым на рынке	высокая квалификация и большая организаторская работа; эффективный инновационный процесс; сотрудники творческого склада; руководство, склонное к новым идеям, нетрадиционно мыслящее; возможность распределения риска; хорошее знание рынка и маркетинговая организация;
оборонительная (защитная)	не отстать от других в области технико-технологического развития	завоевание значимой доли рынка, поддержание нормы прибыли посредством низких издержек; разработки, умение использовать существующие технологии; большие затраты; сильный маркетинг;
оппортунистская	возможность единолично присутствовать на рынке с продуктом, не требующим больших затрат на исследования и разработки	глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития; адаптационные способности;
поглощающая (имитационная, лицензирование)	приобретение лучших научно-технических результатов	высокая специальная квалификация, поддержание достигнутого научно-технического уровня;
поддерживающая (продажа лицензий)	выведение конкурентов из данной отрасли	сильный внутренний научно-технический потенциал; объекты лицензирования;
промежуточная	сознательное избежание прямой конфронтации, заполнение пробелов в специализации лидера	анализ слабых сторон конкурентов с учетом сильных; выпуск более поздних вариантов продукта конкурента;
создание рынка	создание нового рынка,	передовая технология, позволяющая производить совершенно новый продукт, отсутствие прямой конкуренции;
разбойничья стратегия	реализация нового технического принципа уменьшающего размеры рынка для продуктов, реализующих этот принцип	достижения в области новой технологии; опыт ее применения; умение удерживать научно-техническое лидерство;
привлечение специалистов	приобрести опыт и умение за минимальную цену	знание своих конкурентов; альтернатива приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения
приобретение компаний	объединение ресурсов	тщательный анализ научно-технического и творческого потенциала приобретаемых компаний; финансовые ресурсы; слияние;