Экон_орган-1

тивность управления, формы и размер заработной платы, диверсификация и риск и пр. Кроме того, руководство должно установить приоритеты на целевой период, базовые правила, исходные предположения, касающиеся факторов внешней среды.

На втором этапе руководством предприятия должны быть распределены обязанности по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями (центрами ответственности, центрами затрат) и конкретными исполнителями, должны быть определены форматы представляемых документов и сроки их подготовки.

На третьем этапе после анализа подготовленных бюджетов вышестоящим руководством отделы должны корректировать свои бюджеты на основе сделанных замечаний.

Последний этап должен включать консолидацию отдельных бюджетов в сводный, где будет содержаться прогноз постатейного расхода ресурсов

ииспользования фондов. Должна разрабатываться методика контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Одобрение бюджета руководством означает установление определенных рамок на деятельность подразделений и всей организации в целом. В дальнейшем оперативные решения должны приниматься децентрализованно (на уровне подразделений), если они не будут выходить за бюджетные рамки. Осуществление расхода ресурсов сверх бюджетных показателей необходимо особо согласовывать с вышестоящим руководством. Таким образом, посредством бюджета руководство делегирует подразделениям предприятия задачи и, следовательно, ответственность за их выполнение. Контроль за результатами деятельности центров ответственности, как уже упоминалось выше, должен осуществляться на завершающей стадии разрабатываемого механизма управления предприятием. Назначением и задачами контроля являются:

констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;

оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений

иработников в развитие предприятия;

структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;

всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;

формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием — анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или иную сторону).

В общем виде этапы процесса управления на основе бюджетирования могут быть представлены схематически на разработанной сотрудниками Центра аграрной экономики модели, изображенной на рис. 1.42. Из рисунка видно, что бюджетный процесс осуществляется на уровне оперативного планирования и объединяет процессы составления, управления и контроля за исполне-

611

Рис. 1.42. Модель процесса бюджетирования

нием бюджета предприятия. Именно здесь имеющие обобщенный характер элементы стратегии развития трансформируются в конкретные количественные показатели. Тем самым система бюджетного управления приводит в действие­ механизм повышения эффективности деятельности организации, который актуален для его собственников и руководства. При этом эффективность понимается конкретно — как способность организации достичь поставленных целей, выраженных в виде финансовых показателей.

По данным, представленным на рис. 1.40, видно, что эксперты выделили стратегические системы управленческого учета в качестве другой по значимости после бюджетирования информационной технологии на период до 2006 года, одной из которых является концепция Balanced Scorecard. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. В то же время следует отметить, что Balanced Scorecard нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

На сегодняшний день концепции, развивающиеся в рамках управленческого учета, выходят далеко за рамки традиционных представлений и в условиях перехода к новым условиям хозяйствования основной целью предприя­ тия становится долгосрочное развитие, основными факторами которого

612

являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-про- цессов, капитал предприятия, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

В настоящее время резерв конкурентоспособности, базирующийся только на снижении издержек и логистике, практически исчерпан. Организациям приходится искать новые способы повышения своей операционной эффективности. Так, по данным Balanced Scorecard Collaborative, понимают стратегию своей организации только 5% работников; получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией, 25% менеджеров; 60% организаций не связывают бюджет со стратегией; 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии [264]. Поэтому то, что Balanced Scorecard увязывает эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных активов, становится серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности. Главное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и до­ несении до каждого работника организации, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Основное различие между традиционной системой стратегического планирования и Balanced Scorecard состоит в том, что если обычно система планирования строилась по цепочке стратегия — бюджет — планирование и принятие решений — оценка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу стратегия Balanced Scorecard (BSC) с дальнейшим влиянием стратегии на четыре важнейшие перспективы: финансы, потребителя, внутренние процессы; обучение и рост (рис. 1.43) [143].

Если расширить понятие данных перспектив, то получим следующие определения:

Рис. 1.43. Важнейшие перспективы системы Balanced Scorecard

613

финансы: какой организация представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?

потребитель: какой организация представляется своим покупателям? внутренние процессы: какие бизнес-процессы организация должна улуч-

шить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?

обучение и рост: может ли организация продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

BSC представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки стратегических целей предприятия и их увязки между собой. Предпо­­ лагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки. В табл. 1.66 приведен пример общей структуры системы, которая может использоваться подразделением конкретного предприятия на практике [248].

В рамках организационной иерархии организации сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. При внедрении системы BSC на предприятии необходимо учитывать следующие обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как

всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели.

Создатели данной системы Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения [135, с. 29]. Необходимо указать, что при построении сбалансированной системы показателей используется так называемый «двухконтурный процесс» управления: тактическое управление (управление финансовыми ресурсами и ежемесячная диагностика) и непрерывное стратегическое управление. Выделяют следующие составляющие стратегического управления.

1. Стратегия связывается с процессом составления бюджета. Сбалан­ сированная система показателей обеспечивает критерии для оценки потенциальных капиталовложений. Выделяют бюджет стратегии и операционный бюджет, последний разрабатывается на краткосрочную перспективу и может изменяться. Он показывает планируемые операции на предстоящий период для организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого структурного подразделения компании. Прогноз должен осуществляться на основании анализа и обсуждения микро- и макроэкономических факторов.

614

Таблица 1.66. Сбалансированная система показателей отделения

по производству программного обеспечения

Стратегический бюджет (бюджет развития) позволяет определить, какие новые виды продукции и услуг организация может предоставлять клиентам, возможности освоения новых сегментов рынка, а также позволяет определить дополнительные источники финансирования.

2.Организация рабочих встреч по обсуждению стратегии. Стратегия должна реализовываться ежедневно, а не только на ежегодных выездных совещаниях высшего руководства. Поскольку мир непрерывно изменяется, организации должны непрестанно следить за адекватностью стратегии и соответствующими результатами. И если некоторые из опережающих показателей сбалансированной системы показателей информируют об отклонении от стратегии или о ее ошибочности, следует предпринять корректирующие действия.

3.Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности. Менеджеры высшего звена в одиночку не смогут воплотить в жизнь новую стратегию. Концепция сбалансированной системы показателей подразумевает, что каждый работник организации должен принять стратегию и стремиться реализовать ее через свои ежедневные функциональные обязанности, и включает в себя систему мотивации сотрудников для реализации единой стратегии организации. Эти показатели явля-

615

ются основой для определения вознаграждения и подчеркивают важность командной работы. Данная система вознаграждения еще больше усиливает интерес сотрудников к реализации единой стратегии организации. В этом случае реализация стратегии действительно становится всеобщей ежедневной работой, потому что каждый осознает свою роль и имеет стимул выполнить свои функции хорошо.

4. Реорганизация организации для реализации стратегии. Основная задача сбалансированной системы показателей — вовлечь все структурные подразделения организации в реализацию общей стратегии. Почти каждая организация в своем развитии сталкивается с трудностями реализации единой стратегии, поскольку каждое структурное подразделение выполняет различные функции и, как правило, имеет свои цели. Это значительно усложняет достижение общего понимания видения и миссии организации. Если организация хочет стать чем-то большим, чем просто сумма отдельных частей, то она должна связать и интегрировать свои структурные подразделения в единое целое. Таким образом, подразделения и службы оказываются вовлеченными в процесс реализации стратегии предприятия через показатели.

Проведенные исследования показывают целесообразность внедрения информационной технологии BSC в деятельность высшего руководства предприятий АПК, которое получит эффективный управленческий инструментарий, переводящий видение организации и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Применение Сбалансированной системы показателей позволит поддерживать постоянную коммуникацию между организацией в целом, отдельными структурными подразделениями и работниками организации, а также будет помогать отслеживать процесс реализации стратегии, оперативно вносить изменения, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя и как результат — в достижении поставленных целей.

Кроме того, менеджеры смогут получить ответы на основные вопросы: за счет чего предприятие создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми­ в ее деятельности, каков уровень квалификации работников и при­ меняемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие предприятия с целью достижения долгосрочных целей организации. В результате использования Balanced Sco­ recard деятельность предприятия станет более прозрачной и управляемой.

28.2. Отечественная практика организации управления на уровне предприятия

28.2.1.Структурные изменения форм хозяйствования и управления

Внастоящее время в республике широко практикуется реорганизация убыточных сельскохозяйственных организаций, осуществляемая на основании специально созданного организационно-правового механизма. В 2005 г.

вреспублике реорганизовано 400 убыточных сельскохозяйственных организаций, в том числе в Брестской области — 25, Витебской — 101, Гомельской —

616

55, Гродненской — 27, Минской — 135, Могилевской — 57. Анализ оперативной информации по результатам производственно-хозяйственной деятельности показывает положительную динамику основных показателей реорганизованных хозяйств. Так, производство валовой продукции сельского хозяйства в анализируемой группе хозяйств по сравнению с 2003 г. увеличилось на 56% (включая прирост продукции в сельскохозяйственных отраслях, присоединивших убыточное предприятие). В частности, валовое производство зерна выросло на 18%, сахарной свеклы — на 99, молока — на 42, продукции животноводства и птицеводства — на 32%. Урожайность зерновых по совокупности анализируемых предприятий повысилась с 20,4 до 28,0 ц/га (на 38%), картофеля — с 103,3 до 142,6 (на 38%), сахарной свеклы — с 226,9 до 326,1 (на 44%), льноволокна — с 4,7 до 5,4 ц/га (на 16%); среднегодовой удой молока от коровы — с 1580 до 2567 кг (на 62%), среднесуточный привес крупного рогатого скота — с 342 до 488 г (на 43%), свиней — от 142 до 334 г (в 2,3 раза). Поголовье КРС возросло на 9%, свиней — на 18%. Среднемесячная начисленная заработная плата в номинальном исчислении повысилась от 109 до 313 тыс. руб. (в 2,9 раза).

Вприсоединенных хозяйствах улучшаются социально-бытовые условия, морально-психологический климат. Однако организации-инвесторы в отдельных случаях сталкиваются с рядом проблем, связанных с оказанием помощи реформируемым организациям, которые необходимо решить, в частности необходимо усовершенствовать систему управления, которая в настоящее время усложнена.

Втабл. 1.67 приведены данные, предоставленные Министерством сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь, в которых отражено количество предприятий различных организационно-правовых форм хозяйствования по республике в целом. Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре организационно-правовых форм предприятий занимают сельскохозяйственные производственные кооперативы (52,5%), государственные унитарные организации (26,4%) и коллективные сельскохозяйственные предприятия (10,5%).

Таблица 1.67. Количество предприятий различных организационно-правовых форм

хозяйствования в целом по республике на 1.01.2007

617

Наряду с отмеченными выше преобразованиями шло формирование фермерских хозяйств. Однако этот процесс не получил широкого развития. Сегодня фермерские хозяйства занимают около 1% общих сельскохозяйственных угодий. По состоянию на 1 января 2006 г. в Беларуси насчитывалось 2204 фермерских хозяйства, с 1997 г. их численность сократилась на 773. Динамика численности фермерских хозяйств по областям за период с 1997 г. по 01.01.2006 г. приведена в табл. 1.68.

Одной из форм развития частного сектора явились личные подсобные хозяйства и дачные участки, которые по состоянию на 01.01.2006 г. занимали 908,8 тыс. га земли, что составляло 16,4% общей земельной площади, используемой на сельскохозяйственные цели. Однако в силу ряда причин полноценная обработка этих участков затруднена, и поэтому в последнее время их количество имеет тенденцию к сокращению.

Таблица 1.68. Численность крестьянских (фермерских) хозяйств (по состоянию на 1 января)

Кроме названных направлений имеют место и иные подходы к реформированию сельскохозяйственных предприятий. Одним из них является приватизация с привлечением средств внутренних и внешних инвесторов. Примером может служить опыт создания на базе колхоза «Ленинский путь» Смолевичского района Минской области иностранного предприятия «Штотцагросервис». Несмотря на то что данный эксперимент пока не получил в республике массового распространения, он уникален как с точки зрения глубины преобразования собственности, так и организации управления.

Унитарное предприятие получило в аренду сроком на 30 лет 2,5 тыс. га земли. Инвестор выкупил основные фонды колхоза (фермы, технику, другие производственные помещения), примерная оценочная стоимость которых составила 350—400 тыс. долларов. Эта сумма будет направлена для расчетов с кредиторами бывшего колхоза, а оставшуюся часть планируется распределить среди пенсионеров. Некоторая сумма от ликвидации предприятия передается работающим колхозникам. Учитывая тот факт, что износ техники составляет более 75%, а все старые производственные помещения непригодны для освоения современных технологий, инвестор полностью берет на себя оснащение хозяйства высокопроизводительными сельскохозяйственными машинами и планирует возведение современных ферм и перерабатывающих цехов.

Принципиально изменяется организация управления. Помощь в освоении зарубежной техники оказывали агроном, пять механизаторов и слесарь из

618

Германии, которые обучали местных специалистов колхоза немецким технологиям. Собственник унитарного предприятия Штотц первоначально принял на работу всех бывших колхозников. Часть из них получает минимальную заработную плату и привлекается для наведения порядка в хозяйстве. На должность руководителя унитарного предприятия был нанят кандидат экономических наук, прошедший двухлетнюю стажировку в ФРГ.

Результаты первых лет работы иностранного предприятия показывают положительную тенденцию. Так, если на момент его создания (2000 г.) урожайность зерновых была 14 ц/га, то через год — 33, а в последующем — 51 ц/га; удой молока на корову возрос до 5500 кг.

В большей степени преобразование организационных форм в республике коснулось предприятий переработки и обслуживания. На их базе были созданы открытые акционерные общества (ОАО), в числе акционеров которых — колхозы и совхозы. Несмотря на это, управление ОАО сохранилось в руках государства, так как контрольный пакет акций в большинстве акционированных предприятий находится в распоряжении государственных органов. Кроме того, введено право «золотой акции», согласно которому при определенных условиях представители государства независимо от количества акций могут отклонять решения органов управления ОАО.

Эффективная работа перерабатывающих предприятий предопределяется их взаимоотношениями с сельскохозяйственными товаропроизводителями, которые сегодня разобщены. Это приводит к нарушению пропорций между организациями сельского хозяйства и перерабатывающей промышленностью. Из-за отсутствия устойчивых связей между организациями данных сфер заготовка сырья ведется на недостаточно высоком уровне, что сказывается на загрузке производственных мощностей перерабатывающих предприятий.

По результатам исследования состояния сельского хозяйства Беларуси, проведенного экспертами Всемирного банка, сделано заключение о необходимости проведения комплексного реформирования, важнейшими направлениями которого должны стать:

создание либерального макроэкономического климата (либерализация цен на сельскохозяйственную продукцию, отмена минимальных экспортных цен, упрощение налоговой системы и т. д.);

земельная реформа и реструктуризация хозяйств (принятие закона о реструктуризации, отмена системы контрактов между руководителями предприятий негосударственной формы собственности и местными органами власти, создание условий для развития частного аграрного сектора);

развитие демонополизированного конкурентоспособного сектора по переработке продуктов сельского хозяйства (отмена всех ценовых, торговых и валютных ограничений, сдерживающих развитие этой отрасли, полная приватизация агроперерабатывающих предприятий);

создание рыночной инфраструктуры и служб социальной защиты в сельской местности (отмена ограничений на заработную плату, изменение функций Минсельхозпрода и др.).

В отличие от организации управления сельскохозяйственным производством в зарубежных странах, где каждому из субъектов отведено конкретное место в системе управления, порядок взаимодействия составных элементов

619

управленческого процесса (специалисты, руководители, органы государственного управления) в республике представлен цепью директивных предписаний, идущих от органов государственного управления через руководителей и специалистов до рабочих.

Следует отметить, что рабочие в системе управления производством не самостоятельны даже в принятии элементарных решений. Непосредственные товаропроизводители являются по существу наемными работниками. Слабая мотивация к труду из-за отсутствия или формального характера собственности как стимулирующего фактора, а также низкий уровень квалификации рабочих массовых профессий требуют наличия значительного количества управленческого персонала. В этих условиях основная задача последних заключается в решении вопросов организации трудового процесса и контроля за выполнением работ.

Тенденция изменения численности управленческого персонала при уменьшении доли занятых в сельскохозяйственном производстве непосредственных товаропроизводителей может быть отчетливо представлена на основе следующих данных. Всего в сельскохозяйственных предприятиях республики на 01.01.2007 г. кадровый состав руководящих работников и специалистов насчитывал 58,6 тыс. человек, из них руководителей и заместителей сельскохозяйственных организаций 3,3 тыс. человек, главных специалистов 10,8 тыс., руководителей производственных подразделений в растениеводстве и животноводстве 10,5 тыс. человек.

Число управленческих работников в расчете на одного работающего на протяжении последних трех лет практически остается на одном уровне. Причиной такого положения явилось сокращение общей численности работников более быстрыми темпами, чем управленческого персонала из-за слабой мотивации труда, повышения технической оснащенности технологических процессов, существенного различия в уровнях социальных стандартов города

идеревни. Напряженное положение со специалистами складывается во всех регионах республики, особенно недостает главных специалистов с высшим образованием.

Специалисты сельского хозяйства по своему месту в системе управления призваны внедрять в производство научные разработки и передовой опыт. Однако в силу слабой мотивации труда работников массовых профессий

инизкой их квалификации агрономы, инженеры, зоотехники преимущественно занимаются вопросами организации труда и контроля за выполнением работ. Вследствие этого произошел разрыв цепи наука — производство, что не позволяет своевременно и качественно использовать научные разработки. Проблема связи науки и производства была и остается актуальной. Неоднократно предпринимались попытки решить ее путем создания при экономически сильных хозяйствах структур, близких по своему содержанию к филиалам НИИ. Такие подразделения еще в 80-е годы ХХ в. были образованы в хозяйствах «Остромечево» Брестского и «Прогресс» Гродненского районов.

Относительно руководителей следует отметить, что в республике накоплен определенный опыт по подготовке резерва кадров руководителей из числа студентов старших курсов аграрных вузов посредством дополнительной их подготовки на протяжении двух лет по специальности «Менеджмент в АПК». Однако остается низким процент их использования на должностях руко-

водителей.

620