Экон_орган-1

ский ученый А. Файоль. Им сформулировано 14 принципов управления, многие из которых не утратили своего значения и в настоящее время.

1.Принцип разделения власти (передача полномочий). Основная цель — повышение количества и качества производства «при затратах тех же усилий».

2.Принцип ответственности власти.

3.Принцип дисциплины — усердие и повиновение установленному на предприятии порядку.

4.Принцип единства распорядительства (командования) — «только один начальник может давать распоряжения и приказы подчиненным».

5.Принцип единства руководства — один начальник и одна программа для совокупности операций, направленная на достижение одной и той же цели.

6.Принцип подчинения частных интересов общему.

7.Принцип вознаграждения — любое положительное действие должно быть вознаграждено.

8.Принцип иерархии — нет необходимости решать все вопросы на выс­ шем уровне.

9.Принцип порядка — материального, социального, или «подходящий человек на надлежащем месте».

10.Принцип централизации — проблема централизации и децентрализации управления решается путем нахождения рационального соотношения, которое дает наилучший результат.

11.Принцип справедливости.

12.Принцип постоянства состава персонала — работнику нужно время для того, чтобы освоиться.

13.Принцип единения персонала — сплотить персонал, больше контактируя с ним.

14.Принцип инициативы — инициатива со стороны персонала должна быть поддержана [241, с. 20—42].

К основным принципам управления на современном этапе развития относятся следующие.

1.Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении — распределение полномочий по принятию управленческой пирамиды. Данный закон предполагает, с одной стороны, централизованное, скон­ центрированное управление, т. е. проведение определенной линии управления по вертикали (сверху вниз), с другой — необходимость передачи отдельных функций управления на более низкие уровни. Например, централизованные решения — определение целей и стратегии развития фирмы в целом; децентрализованные — оперативное управление на уровне начальника цеха, мастера, старшего мастера и т. д., т. е. передача права принятия решения оперативному звену управления.

Централизованное управление представляет собой такое построение системы и такую организацию функционирования, при которых существует непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая подчиненность каждого звена субъекту управления. Оно выражается в требовании обязательной согласованности управленческих решений, содержание которых определяется едиными целями развития системы. Централизованное управле-

601

ние не означает предельно жесткой регламентации деятельности каждого элемента системы. Полная централизация управления в социально-экономи- ческой системе в принципе невозможна. Определенная самостоятельность составляющих ее элементов обуславливается различными обстоятельствами их функционирования, всю совокупность которых невозможно учесть централизованно. Например, централизованные решения — определение целей и стратегии развития фирмы в целом; децентрализованные — оперативное управление на уровне начальника цеха, мастера, старшего мастера и т. д., т. е. передача права принятия решения оперативному звену управления.

В системе управления каждое звено имеет свои условия функционирования, специфические интересы. Учитывать их можно лишь посредством предоставления права самостоятельного решения тех или иных проблем, т. е. некоторой децентрализации. Для определения особенностей каждого из данных видов управления необходимо рассмотреть, в чем состоят преимущества каждого из них.

Пр е и м у щ е с т в а ц е н т р а л и з а ц и и. Централизация позволяет улучшить контроль и координацию специализированных управленческих служб, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями, обеспечивает целостность, порядок, согласованность действий, дает возможность более экономно использовать опыт и знания управленческого центрального аппарата, а также имеющиеся материальные ресурсы.

Пр е и м у щ е с т в а д е ц е н т р а л и з а ц и и. Децентрализация облегчает процесс управления большой организацией за счет передачи многих полномочий на средний и низший уровни управления:

предоставляет право принимать решение тому руководителю, который непосредственно занимается этим вопросом;

стимулирует инициативу и позволяет руководителю даже невысокого ранга чувствовать себя комфортно;

способствует быстрому продвижению молодых руководителей, их росту. Важно, на каком уровне иерархии принимается решение, для какого уров-

ня оно предназначено, как далеки между собой уровни принятия и непосредственной реализации решений. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализованно, когда полномочия делегируются низовому звену управления. Это требует проявления высокой степени координации на всех уровнях хозяйствования.

2. Принцип оптимальности, экономичности — принятие решения с обязательной оценкой выгодности, экономичности для любой системы.

3. Целенаправленность управления — любое управленческое действие непременно сопряжено с ориентацией на достижение поставленной цели.

4. Принцип комплексности — рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности.

5. Принцип демократизации управления, основанный на корпоративной организации собственности. Управление будет эффективным только в том случае, если будет соответствовать интересам людей. Для этого необходимо, чтобы управление было не только профессиональным, но и демократическим.

602

Рассматриваемый принцип отражает взаимоотношения между людьми в коллективе, соотношение власти и подчиненности. Демократизация управления должна строиться на таком взаимоотношении руководителя и подчиненных, при котором действия руководителя вызывают положительную ответную реакцию, когда в общей системе управления исключено бездействие.

6.Принцип специализации управления, суть которого состоит в том, что управление в организации, как правило, осуществляется значительным числом работников (управленцев, руководителей), выполняющих определенные, специфические виды работ, которые зависят от следующих факторов:

функций управления (планирование, организация, координация, мотивация, контроль);

средств труда (информационные и технические средства обработки информации, исследовательские и статистические методы и пр.);

трудоемкости выполнения функций (руководители высшего и среднего звена, подчиненные и пр.);

различных полномочий (уровни управления, права, обязанности, ответственность).

В развитой социально-экономической системе в условиях перехода к новым условиям хозяйствования возникает необходимость в разделении различных функций и полномочий отдельных людей или коллективов. Сов­ ременная деятельность руководителя включает управление политикой организации, общими вопросами, конкретными направлениями, кадрами, обучением, обработкой информации и др.

Управлять в крупных организациях очень сложно в новых условиях хозяйствования, и функцию руководства, как правило, не может выполнять один человек, даже если он и хороший специалист. Поэтому почти во всех крупных организациях высшее руководство организовано в виде рабочих групп. Часто такие группы состоят из равноправных членов, выполняющих различные специализированные функции.

7.Принцип интеграции управления. Дифференциация неотделима от интеграции. Необходимость интеграции определяется потребностью самого управления, понятие же интеграции заложено в самой сути управления. Интеграция — это объединение разрозненных, специализированных действий в единый общий процесс функционирования и развития управления, которое проявляется через следующие его компоненты:

цель как интеграционный фактор управления, которая объединяет людей

впроцессе трудовой деятельности;

механизм управления как сбалансированные способ и процесс управления; координацию работы структурных подразделений и их функций, совместимость различных функций (планирование, организация, оптимизация, контроль) и их объединение в систему, обеспечивающую эффективность уп-

равления; информационное обеспечение как звено связи между управленческими

подразделениями.

К факторам, определяющим интеграционные процессы в управлении, относятся также его социально-психологические и социально-экономические компоненты:

603

микроклимат и корпоративная культура (система ценностей в данном коллективе), способствующие объединению всех работающих в организации и повышению их трудовой активности;

инфраструктура управленческого аппарата (т. е. социально-бытовые условия и объекты), являющиеся важным интеграционным фактором, если руководство уделяет ей большое внимание. И, наоборот, при плохой организации инфраструктуры эффективность управления снижается.

В практике управления организацией определенная дезинтеграция начинается, когда хорошо отлаженный орган управления сталкивается с новыми проблемами, с необходимостью пересмотра некоторых сторон управления, необходимостью нововведений, подготовки новых кадров. Перечисленные факторы связаны обычно с изменившимися условиями внешней среды — появлением новых задач, изменением обстановки, ужесточением требований оперативности принятия решений и т. д. Необходимо также отметить, что если дезинтеграция начинается и быстро развивается, то это может привести

ктяжелым последствиям, даже к прекращению деятельности организации.

8.Принцип законности. Заключается в наличии правовой основы создания и функционирования системы управления, регламентируемой законами, указами, постановлениями, положениями, уставами, служебными инструкциями. Соблюдение этого принципа должно контролироваться соответствующими государственными органами.

9.Принцип гибкости системы управления по отношению к внешней среде, направленный на обеспечение стабильности функционирования организации при изменении ситуационных переменных, влияющих извне.

10.Принцип найма менеджера. Менеджер является специалистом, имеющим соответствующую подготовку профессионального управляющего, нанимается на должность собственником на основе контракта.

11.Принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления обладает правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию, и подчиняется только одному вышестоящему начальнику. Это предоставляет управляющему широкие полномочия в осуществлении своей деятельности, и он несет персональную ответственность за результаты принятых решений [144, с. 21—22; 230, с. 18—24].

Необходимо отметить, что любая организация вправе разрабатывать и при­ менять собственные принципы управления, которые хотя и будут иметь определенную специфику, все же, по определению, у них будет единая основа. Так, японская фирма «Мицусита электрик» полагается на следующие принципы: объективность, справедливость, сплоченность, скромность, гармония, благоустройство, оценка [232, с. 100]. В IBM — одной из крупнейших и преуспевающих компаний США — применяются такие принципы менеджмента, как сильные убеждения (например, политика по обеспечению занятости работников, лучшее в мире обслуживание клиентов); сформулированные в концепции этические ценности, разделяемые работниками, которые предназначены для неукоснительного их соблюдения; личное участие персонала фирмы (на основе консенсуса) в принятии решений; делегирование максимально возможной ответственности на низшие уровни управления; единый статус всех работников; продолжительное обучение работников; институали-

604

зация изменений (политика регулярного обновления путем изменения всей организации сверху донизу с целью приспособления ее к реальных потребностям бизнеса и рыночной ситуации) и др. [227, с. 47—53].

Принципы предопределяют главные направления управленческой дея­ тельности предприятия, содержание которых должно сводиться к следующим положениям:

комплексному исследованию текущего и прогнозированию перспективного состояния рынка, его требований и развитию инновационной деятельности; объективной оценке предприятием собственных производственно-финан-

совых возможностей; разработке долгосрочной стратегии развития предприятия;

планированию товарной политики, формированию и управлению товарным ассортиментом исходя из требований перспективного рынка возможностей хозяйственных единиц;

разработке и реализации мероприятий по стимулированию сбыта; развитию новых каналов реализации продукции; комплексному управлению деятельностью предприятия и контролю за ее

осуществлением.

Целесообразно рассмотреть комплекс методов исследования и организации управления, которые используются для реализации поставленных целей организации.

28.1.4. Методология и методы управления

Принципы управления реализуются масштабно и повседневно в методах управления, от которых в значительной мере зависит успешная деятельность руководителя.

Проведенный анализ литературы [133; 139; 232 и др.] позволяет привести наиболее полную формулировку метода управления: м е т о д у п р а в - л е н и я — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей на основе полного использования имеющихся возможностей. Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает «способ достижения ка- кой-либо цели». Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Следует отметить, что методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Существует множество методов управления. Все они могут быть разделены прежде всего на общенаучные и специальные. Общенаучные методы управления вытекают из философии управления. Для реализации эффективного управления необходимо одновременное использование различных подходов к постановке и реализации решаемых задач (целей) — общефилософского, системного, функционального, интеграционного, социального, психологического и др. Данные подходы относятся к общенаучным, поскольку они, хотя и в различной степени, применяются практически во всех науках.

605

Множественность методов управления и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа

иразнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания

ит. д.). Содержание — это специфика приемов и способов воздействия. Орга­ низационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи

исоздание стимулирующих условий) воздействие.

Впрактике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия

иклассификации методов управления. Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое

исоциальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. Следует также исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом взаимодействуют и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социаль-

ной активности сотрудников.

Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы. Именно они определяют поведение людей.

Организационно-административные методы предполагают прямое волевое воздействие руководящих работников на подчиненных с целью выполнения команд и реализацию принятых решений. Эти методы только тогда достигают цели, когда четко регламентированы обязанности, права и ответственность каждого руководителя и исполнителя, каждого звена управления, создана система координации действий всех работников и налажена эффективная система контроля исполнения. Вместе с тем должны приниматься стимулирующие меры, цель которых состоит в том, чтобы работники были заинтересованы в своевременном и надежном исполнении предписаний руководителя, проявляли творческую инициативу.

Экономические методы руководства основаны на сочетании команд и экономических рычагов. Использование этих методов опирается на систему эко-

606

номических интересов личности, коллектива и общества. Считается, что эффект от их применения больший, чем от применения организационно-адми- нистративных методов, поскольку в их основе лежит большой мотивирующий потенциал, который, как правило, к тому же далеко не полностью востребован в организациях. Применение экономических методов руководства производственным коллективом связано с механизмом, позволяющим максимально использовать материальную заинтересованность персонала в улучшении результатов деятельности, повышении эффективности производства. На предприятии работа каждого первичного коллектива зависит от эффективности деятельности других подразделений и функциональных служб. В этих условиях отношения между всеми звеньями значительно повышают их заинтересованность и ответственность за осуществление возложенных обязанностей и функций. В качестве инструментов экономического воздействия могут использоваться анализ, цены, приемы распределения прибыли и формирования бюджета организации и др. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Социально-психологические методы руководства основаны на использовании моральных стимулов к труду. Сущность этих методов состоит в воздействии на работников с помощью логических и психологических приемов в целях превращения задания в осознанный долг, внутреннюю его потребность. Данные методы при условии их умелого применения весьма эффективны: их удельное значение в общих успехах организации может превышать 80%. По данным японских специалистов, морально-психологический климат коллектива и создаваемый им настрой способны повысить производительность труда в 1,5 раза [232, с. 104—105].

Методы не могут существовать в «чистом виде». При доминирующей роли того или иного метода в каждом из них неизбежно присутствуют элементы других методов. Практика показывает, что наивысший эффект достигается в том случае, если применяется система методов, в которой каждый метод дополняет и усиливает другой, а при выборе средств воздействия на конкретного человека должны учитываться его индивидуальные особенности, мотивация к труду, что для него представляется ценным из материальных и духовных благ. Выбор же методов управления зависит от цели бизнеса, формы собственности и хозяйствования; размера предприятия, обеспечения его материальными и трудовыми ресурсами; уровня подготовки кадров; конъюнктуры рынка; политики государства в отношении агробизнеса и т. д.

В различных обстоятельствах при решении различных задач на передний план могут выдвигаться и иметь преобладающее значение различные методы управления. В то же время, устанавливая требования, которые должны предъявляться к имеющимся многочисленным способам воздействия на управляемую систему, следует в первую очередь отметить, что они должны быть гуманными по отношению к работникам следующего уровня управления или производственного звена и только затем эффективными, позволяющими обеспечить стабильное функционирование предприятия и экономический рост производства. Именно такой подход должен быть свойствен управляющей подсистеме.

607

28.1.5.Новые информационные технологии в системе управления

Вусловиях перехода к новым условиям хозяйствования предприятиям все труднее становится оставаться конкурентоспособными, придерживаясь традиционных подходов к управлению. Особое значение сегодня для коммерческих организаций приобретают финансовое управление и планирование. Об этом говорят данные исследований международных экспертов относительно сравнительной значимости различных современных управленческих технологий за разные периоды (рис. 1.39) [265].

Приведенные данные показывают, что эксперты выделили систему бюджетирования в число ведущих управленческих технологий, и выражают их мнение по поводу высокой значимости и надежности системы бюджетирования в ряду наиболее значимых современных управленческих технологий. Эти

Рис. 1.39. Наиболее значимые управленческие технологии (за фактический период с 1996 по 2001 год и плановый период с 2001 по 2006 год)

Рис. 1.40. Структура и взаимосвязь бюджетов

608

данные подчеркивают важность системы бюджетирования и могут стать одним из доводов для руководителей предприятий, собирающихся ее внедрять у себя как особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений. При этом общий (основной) бюджет организации является способом балансирования доходов и расходов, поступлений и выплат денежных средств и представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом. В его состав будут входить два основных бюджета — оперативный (текущий) и финансовый (рис. 1.40).

Оперативный бюджет — это система бюджетов, которые отражают текущую (производственную) деятельность предприятия и характеризуют доходы или расходы по операциям на плановый период для отдельной функции предприятия.

Всвою очередь финансовый бюджет должен представлять собой план,

вкотором будут отражаться предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Он должен включать

всебя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств, а также составляемые на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетный отчет о движении денежных средств и бюджетный баланс.

Представим, каким образом может выглядеть в организации схема составления бюджетов, последовательность их формирования и взаимосвязи между бюджетами (рис. 1.41).

Рис. 1.41. Возможная схема составления бюджетов в организации

609

Входящий в состав оперативного бюджета план продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж. В нем показывается количество каждого вида продукции, которую предполагается реализовать, а также планируемые цены реализации. В бюджете представляется прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться поступления денежных средств от покупателей.

Следует отметить, что бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует строго соблюдать, поскольку этот документ является основным инструментом контроля в системе именно управленческого учета и предназначен исключительно для внутреннего пользования, являясь коммерческой тайной, а информация, которая содержится в бюджете, должна быть точной, определенной и, насколько это возможно, иметь значимость для получателя.

Этапы бюджетирования в западных странах составляют следующий процесс [14, с. 27; 254, с. 34]:

1)определение общей цели;

2)установление задач подразделениями (филиалами) организации;

3)оценку ключевых направлений финансовой деятельности (потребности

вкапитале, величине объема продаж, финансовое положение и т. д.);

4)подготовку бюджета по доходам от продаж, издержкам производства, движению денежных средств, активов и пассивов баланса и др.;

5)подготовку бюджетов подразделений и сводного (консолидированного) бюджета по корпорации в целом;

6)проверку бюджетов на предмет внесения необходимых изменений;

7)разработку ежемесячных отчетов об исполнении бюджетов;

8)определение отклонений между фактическими и запланированными статьями доходов и расходов;

9)подготовку рекомендаций по улучшению будущей деятельности. Кроме того, Р. Энтони и Дж. Рис обращают внимание на высокую роль,

отводящуюся руководству компании в ходе всего процесса бюджетирования, которое должно непрерывно вести переговоры по согласованию конечных планов по каждому компоненту, координировать и корректировать данные компоненты [262, с. 45].

В нашей стране процесс бюджетирования еще не имеет высокой финансовой и организационной культуры, аналогичной сложившейся на Западе. Поэтому на тех предприятиях, где внедряют эту технологию, этапы бюджетирования по своей последовательности и широте рассматриваемых вопросов схожи с западными, при этом можно выделить следующие основные этапы.

На первом должны разрабатываться и доводиться высшим руководством до работников общие краткосрочные цели организации, выработанные на основе стратегических целей, а также должны устанавливаться рамки экономических и других показателей относительно продукции, персонала и средств производства. Наиболее важным вопросом здесь будет прогноз объемов продаж. Могут устанавливаться также задачи, включающие следующие положения: доля рынка, структура выпуска продукции, уровень прибыли, эффек-

610