- •Тема 1. Концепция реструктуризации
- •1.1. Основные понятия
- •Понятия "реформирование" и "реструктуризация" предприятий
- •1.2. Предпосылки реструктуризации
- •1.2.1. Внешние аспекты реструктуризации
- •Законодательство
- •Инвестиции
- •Государственная поддержка
- •1.2.2. Внутренние аспекты реструктуризации
- •Неэффективный собственник
- •Некомпетентное руководство предприятия
- •Криминальные группы
- •Профсоюзы
- •Региональная администрация
- •1.3. Основные положения концепции реструктуризации
- •1.4. Методы и средства реструктуризации
- •1.5. Факторы успеха реструктуризации
- •Тема 2. Организация проведения реструктуризации.
- •2.1. Проект реструктуризации предприятия
- •Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств
- •Разовые меры: структурное сокращение затрат
- •Постоянные меры: повышение эффективности работы
- •2.2. Разработка программы реструктуризации
- •Тема 3. Диагностика предприятия
- •3.1. Основные понятия и принципы
- •Ситуационный анализ
- •3.2.1. Общие положения
- •3.2.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия (swot-анализ)
- •3.2.3. Анализ стратегической позиции предприятия
- •3.2.4. Анализ сегментов рынка
- •3.2.5. Анализ конкуренции
- •3.2.6. Позиционный анализ
- •3.3. Организационно-управленческий анализ
- •3.4. Финансово-экономический анализ
- •3.5. Производственно-хозяйственный анализ
- •3.6. Анализ кадрового потенциала
- •3.7. Оценка бизнеса и компаний
- •3.7.1. Общие положения
- •3.7.2. Виды оценочной стоимости
- •3.7.3. Методы оценки стоимости
- •Тема 4. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •4.1. Основные понятия
- •4.2. Управление проектами
- •4.3. Реинжиниринг бизнеса и управления
- •4.4. Авс/авм-методологии
- •4.5. Методы "точно в срок"
- •4.6. Управление качествам
- •4.7. Управление знаниями
- •4.8. Корпоративные информационные технологии
- •Тема 5 Особенности реструктуризации кризисного предприятия
- •5.1. Основные понятия
- •5.2. Стратегии, цели и критерии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- •Цели реструктуризации и критерии их достижения
- •Варианты стратегий реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- •5.3. Реструктуризация и антикризисное управление
4.2. Управление проектами
Возможность применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия не вызывает сомнения.
Реструктуризация любого предприятия — сложная проблема. Перед руководителями предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, обязательно встает сложная задача разработки и реализации программы реструктуризации, которая должна предусматривать как минимум существенное изменение структуры предприятия, а как максимум изменения и бизнеса вообще.
Ранее рассматривались основные этапы и подходы к проекту реструктуризации. Основные из них:
диагностика предприятия;
разработка концепции реструктуризации;
разработка программы и планов реструктуризации;
реализация программы реструктуризации.
Реструктуризация предприятия — это качественная или слабоструктурированная проблема, которая решается только определенными методами исследований, с привлечением многих моделей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного процесса, два первых этапа которого обязательно предусматривают проведение полной диагностики состояния предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее концепции. Полученные данные преобразуются в информацию для принятия решений на третьем этапе, который предусматривает разработку программы реструктуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией программы.
4.3. Реинжиниринг бизнеса и управления
Новая концепция развития бизнеса и управления базируется на системе реинжиниринга бизнес-процессов (БПР — Business process reengineer-ing), созданной в 90-х годах XX в. и принятой на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира.
БПР — это совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.
Различают понятия "инжиниринг", "реинжиниринг" и "усовершенствование бизнеса".
Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.
Реинжиниринг — создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности предприятия. Применяемые методы характеризуются радикальным характером преобразований, перестройкой бизнес-процессов как бы с чистого листа, единовременным осуществлением преобразований, применением "продвинутых" информационных технологий, высоким риском проводимых изменений.
Усовершенствование бизнеса — постепенное улучшение различных аспектов бизнеса, включая виды деятельности, содержание существующих бизнес-процессов, организационную и управленческую структуры. Усовершенствование проводится постепенно, в основном на уровне функций, каждодневно в отличие от реинжиниринга, проводимого единовременно, например раз в несколько лет.
В основе бизнеса лежат бизнес-операции (предмет занятий бизнесмена — осуществление бизнес-операций).
БИЗНЕС-ОПЕРАЦИЯ — совокупность действий, процедур, составляющих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес-деятельности. Бизнес-операция обычно начинается с производства или закупки партии товара по заранее намеченному плану действий и завершается продажей товара и получением прибыли.
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС — совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.
На рис. 4.3.1 проиллюстрировано представление бизнес-процесса.
Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:
1. Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания выстраивает картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.
Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.
Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняются прототипирование и тестирование новых процессов.
Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.
Реинжиниринг предполагает использование новейших информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.
Основные принципы переосмысления и реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:
несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;
исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу;
работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;
работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить в зависимости от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярские принадлежности или оборудование, то нет необходимости поручать это другим подразделениям. При этом следует активно вовлекать в процесс как его клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики "точно в срок" (Just-In-Time Manufacturing);
процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый вариант процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;
следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т.д. Из-за всего этого необходимы многочисленные сверки, создается путаница в процессе. Для усовершенствования процесса следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами;
снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не добавляют стоимости. Поэтому следует трезво оценить их стоимость по сравнению со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;
снижение доли согласования. Согласования — это еще один вариант работ, не добавляющих стоимости. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;
ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Менеджер взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям;
сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовывать и децентрализовывать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:
• происходит переход от функциональной структуры подразделений к так называемой проектной. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречий между целями деятельности различных функциональных подразделений;
работа исполнителя становится многоплановой. Происходит рост разнообразия работы исполнителя, что само по себе может стать значительным фактором мотивации его труда;
вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей;
изменяются требования к подготовке сотрудников: от краткосрочных курсов до профессионального образования;
изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника по службе и эффективностью его работы;
целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников;
изменяются функции менеджеров: от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что менеджер меньше контролирует ход выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за его результаты, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, они состоят теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса;
организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской, что позволяет ориентировать организацию не на функции, а на процессы: устраняет большое количество уровней управления;
изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам.
BPR-проект является достаточно рисковым предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует прогнозировать причины удач и неудач.