27. Организационная структура, подходы к ее формированию.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда.

Процесс формирования подразделений осуществляется в соответствии с определенными подходами. Первым является количественный (подразделение создается исходя из числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи). Другой подход – временный (применяется при сменной работе). Часто применяется технологический подход (за основу принимается технологический процесс). В научных учреждениях применяется профессиональный подход (объединение по специальности).

а) Для большинства средних и крупных предприятий основным подходом является функциональный (за основу берется главное направление деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п.).

б) Организация, имеющая дивизионную структуру, состоит из ряда самостоятельных подразделений, пространственно отделенных друг от друга. Существует несколько подходов к построению такой структуры. При территориальном подходе каждое подразделение специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд региона. При продуктовом подходе каждое из подразделений сосредоточено на выпуске одного вида продукции или услуг. При рыночном подходе каждое из подразделений выпускает продукцию ориентируясь на определенную группу людей. При инновационном подходе одни подразделения выпускают пользующуюся спросом продукцию, другие уже готовят ей замену.

28. Функциональная и дивизиональная организационная культура.

Функциональная структура формируется в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки, и характерна для крупных промышленных предприятий. Предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.

Дивизиональная организационная структура возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Выделяется три типа дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктивные структуры;

- организационные структуры, ориентированные на потребителя;

- дивизионально-региональные структуры.

29. Гибкие организационные структуры.

Адаптивные (гибкие) структуры в отличие от бюрократических структур могут эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии, например).

1. Проектные организационные структуры. Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников. Когда проект завершен, команда распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе. Преимущество проектной ОС – концентрация всех усилий на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем. Недостаток проектной ОС – затраты на дублирование уже существующих в организации служб.

2. Матричные ОС. Создается, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру. Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные цели и спрос; более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ. Недостатки матричной структуры: проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации; трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения и пр..