2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ.

Стратегия на стадии зрелости. На этой стадии рекомендованы следующие стратегии :

• Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующееся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

• Развитие сбытовой сети;

• Поиск новых сегментов рынка, освоение новых регионов;

• Оживление развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрение новых технологий и т.д.);

• Стратегия низких издержек (за счёт экономии масштабов производства, использовании дешевого сырья, дешёвой рабочей силы и т.д.);

• Стратегия расширения рынка для получения более высокой прибыли;

• Стратегия стабилизации прибыли;

• Стратегия совершенствования деятельности.

3. Стратегия на этапе спада отрасли. На данной стадии показаны следующие стратегии :

• Стратегия поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса;

• Стратегия дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;

• Стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);

• Стратегия выхода на международные рынки;

• Стратегия сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;

• Стратегия внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;

• Стратегия выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).

3. Портфельные (корпоративные) стратегии – это стратегии, которые описывают общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса списка (портфеля) товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложные, так как касаются фирмы в целом.К этой группе стратегий относятся :

1. Стратегия на основе анализа продуктов предприятий по матрице БКГ (Бостонской консультационной группы).

Согласно этой матрице, все продукты предприятий условно делятся на 4 группы, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга :

• «Звёзды» - это продукты – рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктивного цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста;

• «Дойные коровы» - это бывшие товары – «звёзды» после замедления темпов роста рынка. Эти товары уже не требуют больших инвестиций, но зато дают хороший доход при низких темпах роста;

• «Проблемы» - принципиально новые продукты, имеющие большие перспективы, но требующие значительных финансовых инвестиций;

• «Собаки» - продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях Чаще всего от этих бизнес – единиц приходится избавляться.

Желаемая последовательность рыночного развития большинства продуктов такова:

(далее по учебнику стр. 208 – 209).

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии :

• Развитие товара – «проблемы» до уровня «звёзды»;

• Осуществление инвестиций в рост «звёзды»

• Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

• Ликвидация подразделения или «сбор урожая».

2. Стратегия на основе анализа матрицы McKincey – General Electric;

3. Стратегия на основе матрицы фирмы «Arthur D. Little»;

4. Стратегия на основе матрицы Игоря Ансоффа.

3. Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия.К этой группе стратегий относятся :

1. Товарно – маркетинговая стратегия. Каждая фирма разрабатывает свою собственную товарно – маркетинговую стратегию на основе анализа рыночной информации;

2. Стратегия управления персоналом.Она учитывает, что каждый работник является индивидуумом, обладающий набором определённых характеристик и меняющим своё поведение под воздействием определённых факторов. Исходя из этого необходимо сформировать такие управленческие воздействия, чтобы настроить персонал фирмы на реализацию общей стратегии фирмы;

3. Стратегия внешнеэкономической деятельности.Вырабатывает правила и приёмы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортёра, так и импортёра товаров и услуг, определяет принципы осуществления экспортно – импортных операций с учётом действующего законодательства. Она может включать в себя :

• Перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся и более экономически эффективные отрасли;

• Осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны;

• Создание международного концерна, включающего определённое количество предприятий, расположенных в разных странах;

• Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота;

• Перемещение капитала из стран, где высокие налоги, в страны с относительно низкими налоговыми ставками;

• Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.

Стратегия научно – технического развития и технической политики организации. Она может включать в себя :

1. Стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке;

2. Разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка;

3. Стратегия следования за лидером в области технологического развития;

4. Стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества в конкуренции.

Лекция № 12

Стратегическое планирование. Понятие и типы стратегического планирования.

Стратегическое планирование – это особый вид практической деятельности людей, предусматривающий выдвижение таких целей и стратегий поведения объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Основные черты, присущие стратегическому планированию :

1. Степень неопределённости;

2. Временная ориентация процесса планирования;

3. Определённый горизонт планирования

Основные варианты вероятностных систем планирования :

1. Планирование, основанное на системе жёстких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Например, планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным деловым партнёром, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс – мажорные обстоятельства.

2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для ситуации полной неопределённости. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для стабильных предприятий, и в большей степени – для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций.

3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя : с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределённостью в деятельности фирмы, с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределённой среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. Например, фирма может спланировать ход возможных своих действий, в случае, если цены наиболее важных для фирмы видов сырья возрастут на 15, 20, 25 % вместо ожидаемых 10 %.

Основные формы стратегического планирования :

1. Реактивное планирование. Основной метод – это генетический подход, т.е. всякая проблема исследуется с точки зрения её возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить её или сдержать – и проблема исчезнет. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняется нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные планы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передаёт на следующий уровень и т.д., до окончательного выбора и подготовки сводного проекта.

Положительные черты реактивного планирования :

1. Постоянное обращение к истории организации, к её прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть;

2. Сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

3. Сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

Основные недостатки реактивного планирования :

1. Оно рассматривается не как система, а как простая единица совокупности элементов, вследствие этого оказывается потерянным эффект синергизма (положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого – например отдела маркетинга и отдела производства);

2. Планирование проводится без достаточного учёта объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений;

3. Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, обладающие опытом, т.е. старшее поколение, в определённой мере игнорируются возможности молодых сотрудников;

4. Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся повысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Таким образом реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

2. Инактивное планирование (инертность). Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере как приемлемые. Характерным для данного планирования является представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путём, автоматически.Главное правило инактивного планирования – планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей. В этом планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты.Наиболее ценными работниками признаются не те кто обладает наибольшим опытом и знаниями, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи.

Основные недостатки инактивного планирования :

1. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идёт работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств. Но даже и они выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инактивное планирование, обречены на вымирание.

2. Слабое использование творческого потенциала сотрудников организации, ограничение их служебной самостоятельности.

3. Преактивное планирование (упреждение). Преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Этот вид планирования ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития событий преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным (экономико – математическим методам моделирования). Планирование осуществляется сверху вниз : на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.Главным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Недостатки преактивного планирования :

1. Слабое использование накопленного опыта;

2. Недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

3. Чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее.

4. Интерактивное планирование. Обладает двумя основными чертами :

1. Основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

2. Предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего.

Лекция № 13.

Процесс стратегического планирования и его этапы. Стратегический план и его структура.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы :

1. Определение миссии организации;

2. Формирование целей и задач функционирования организации;

3. Анализ и оценка внешней среды;

4. Анализ и оценка внутренних ресурсов организации;

5. Анализ видов стратегии;

6. Формирование стратегии организации;

7. Оценка стратегии;

8. Выбор стратегии;

9. Планирование по функциям (технико – экономическое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);

10. Составление стратегического плана с основными показателями;

11. Корректировка плана.

Примерная структура стратегического плана организации :

1. Оглавление.

2. Предисловие (резюме организации);

3. Описание организации.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план организации.

10. Стратегия международной деятельности организации.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии организации.

13. Приложение.

Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

Стратегический план маркетинга включает в себя :

1. Миссию стратегической бизнес – единицы (общее описание, основные направления деятельности, отличительные особенности).

2. Обзор финансовых результатов бизнес – единицы (объём продаж, торговый оборот, рентабельность, прибыль).

3. Обзор рыночной ситуации (потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции).

4. Результаты SWOT– анализа (для сегментов рынка).

5. Результаты сегментного анализа (анализ прибыльности каждого рыночного сегмента – товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков целевых групп потребителей).

6. Результаты портфолио – анализа (результаты SWOT– анализа и сегментного анализа должны суммироваться в матричных моделях).

7. Стратегические цели маркетинга на этапе планирования

8. Стратегия маркетинга для сегментов рынка.

9. Сегментный анализ и портфолио – анализ на планируемый период (если стратегический план составляется на три года вперёд, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года).

10. Требуемые ресурсы (бюджет).

Опыт стратегического планирования советского периода.

Пятилетний план включал в себя следующие разделы :

1. Общие положения (показатели, лимиты, нормативы).

2. План производства.

3. Техническое развитие производства, повышение его эффективности.

4. Нормы и нормативы.

5. Капитальные вложения и капитальное строительство.

6. Материально – техническое обеспечение.

7. Труд и кадры.

8. Прибыль, рентабельность и себестоимость продукции.

9. Фонды экономического стимулирования.

10. Финансовый план.

11. Социальное развитие коллектива.

12. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

Наиболее оптимальная структура стратегического плана предприятия (на основе анализа деятельности отечественных и зарубежных предприятий) :

1. Миссия и стратегические цели предприятия.

2. Описание продукции.

3. Стратегический анализ.

4. Базовая стратегия.

5. Стратегический план маркетинга.

6. Стратегический план производства.

7. Стратегический план материального обеспечения производства.

8. Стратегический организационный план.

9. Стратегический финансовый план.

10. Стратегический инновационный план.

11. Стратегический инвестиционный план.

12. Стратегический социальный план.

13. Стратегический социальный план.

14. Основные показатели стратегического плана.

15. Оценка рисков.

16. Приложения.

Лекция № 14.

Бизнес – план как элемент стратегического планирования.

Бизнес – план – это основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги).

Бизнес – план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач:

• Обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;

• Оценка финансовых, материальных, трудовых производственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;

• Определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;

• Подбор работников, способных реализовать данный план;

• Организация работ по реализации разработанного бизнес – плана.

Назначение бизнес – плана :

• Служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов;

• Неотъемлемый элемент стратегического планирования;

• Выступает как средство для получения инвестиций;

• Инструмент внутрифирменного планирования;

• Реклама для предлагаемого бизнеса.

Схема процесса бизнес – планирования – по учебнику, стр. 332

Структура бизнес – плана инвестиционного проекта :

1. Резюме (краткая аннотация проекта, обзорный раздел).

2. Описание предприятия и отрасли.

3. Описание предлагаемой продукции (услуг).

4. План маркетинга.

5. Производственный план.

6. Организационный план.

7. Инвестиционный план.

8. Оценка риска.

9. Финансовый план.

10. Оценка эффективности инвестиционного проекта.

11. Другие разделы : страхование рисков, план исследований и разработок, юридический план, экологические аспекты, руководство и собственность, источники и направления финансирования, местонахождение фирмы, финансовая стратегия и т.д.

Структура бизнес – плана финансового оздоровления предприятия :

1. Общая характеристика предприятия;

2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления;

3. Анализ финансового состояния предприятия;

4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;

5. Рынок и конкуренция;

6. Деятельность в сфере маркетинга предприятия;

7. План производства;

8. Финансовый план.

Лекция № 15.

Содержание бизнес – плана.

Ценность бизнес – плана во многом определяется качеством содержащейся в нём информации и предложений, детальностью расчётов, уровнем экономического обоснования.

Основные разделы бизнес – плана :

1. Титульный лист. Состоит из следующих частей :

• Краткое название проекта.

• Имена, адреса и телефоны основных учредителей с указанием их доли в уставном капитале.

• Фамилия, имя и отчество руководителя организации.

• Суть проекта ( 3 – 5 строк).

• Финансирование проекта ( в процентах ) : собственные средства, заёмные средства (отдельно – отечественные и иностранные), средства государственной поддержки и др.

• Характер строительства;

• Сметная стоимость проекта.

• Сроки строительства.

• Сроки окупаемости проекта.

• Кем и когда разработана и утверждена проектно – сметная документация.

• Заявление о коммерческой тайне.

2. Резюме (вводная часть). По объёму резюме должно быть 1 – 2 страницы и освещать следующие вопросы :

• Сущность предлагаемого проекта;

• Необходимость наличия данного продукта на рынке;

• Обоснование экономических преимуществ продукции в сравнении с лучшими отечественными и зарубежными аналогами;

• Участники проекта;

• Объёмные и финансовые результаты реализации проекта;

• Факторы риска;

• Потребность в финансировании, желательные формы и условия инвестирования, гарантии по возврату заёмных средств;

• Стратегия и тактика предприятия;

• Решение социальных вопросов (если есть): создание новых рабочих мест, расширение жилищного фонда, прокладка дорог и коммуникаций общего пользования и т.п.

3. Описание предприятия и отрасли. Должно включать в себя следующие данные :

• Наименование предприятия, его организационно – правовая форма, юридический и почтовый адреса;

• Основные виды деятельности;

• Краткая экономико – географическая и историческая справка (место нахождения, занимаемая площадь, дата образования, первоначальные цели предприятия, сведения о развитии за прошедшее время);

• Уставной капитал предприятия;

• Учредители и распределение капитала между ними;

• Краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура);

• Структура активов (основных и оборотных);

• Существующие объёмные и финансовые показатели работы;

• Краткое описание текущего финансового состояния;

• Анализ слабых и сильных сторон предприятия.

4. Описание предлагаемой продукции. При этом рассматриваются :

• Описание продукции (работ, услуг), подлежащей продаже после осуществления проекта, её функциональное назначение, свойства и особенности, стоимость, технологичность, универсальность, соответствие стандартам и другие качества;

• Основные отличия предлагаемой к выпуску продукции от аналогичной отечественной и импортной, её преимущества;

• Оценка конкурентоспособности продукции на отечественном и зарубежном рынках.

5. План маркетинга. Здесь освещаются следующие вопросы :

• Цели и стратегия маркетинга предприятия, т.е. какие товары, на какие рынки, в какие сроки планируется поставлять, каковы способы ведения конкурентной борьбы и т.д.;

• Политика ценообразования, разработка системы скидок, ценовая политика предприятия в конкурентной борьбе;

• Схема распространения товаров, анализ каналов сбыта, работа с посредниками и т.д.;

• Методы стимулирования продаж : разработка фирменного стиля, торгового знака, этикеток и т.д.;

• Организация послепродажного обслуживания;

• Проведение рекламной кампании, использование средств массовой информации;

• Формирование общественного мнения.

6. Производственный план. Включает в себя :

• Описание технологического процесса;

• Основные требования к организации производственного процесса;

• Программа производства продукции;

• Состав необходимого оборудования;

• Стоимость основных производственных фондов;

• Потребность сырья, материалов, комплектующих;

• Амортизацию основных фондов;

• Поставщики сырья и материалов, ориентировочные цены, условия поставок;

• Альтернативные источники снабжения материальными ресурсами;

• Себестоимость (текущие издержки) производимой продукции;

• Экологическая безопасность проекта мероприятия, затраты, эффективность.

7. Организационный план. Он содержит следующие группы вопросов :

• Организационная структура предприятия;

• Управленческий персонал (численность, характеристика и т.д.);

• Персонал предприятия, не связанный с управлением;

• Система оплаты труда;

• Кадровая политика предприятия.

8. Инвестиционный план. В данном разделе необходимо изложить план создания нового предприятия или расширение уже действующего, указать перечень требуемых инвестиций и источники финансирования.

9. Финансовый план.В этом разделе бизнес – плана обобщаются все предшествующие материалы разделов и представляются в стоимостном варианте.

10. Оценка риска.При разработке бизнес – плана должны быть учтены все возможные изменения рыночной ситуации.

11. Оценка эффективности инвестиционного проекта.

Лекция № 16.

Основные составляющие процесса реализации стратегии. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана.

Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост её положительного стратегического качества.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии :

1. Запуск стратегии;

2. Основные стратегические изменения;

3. Завершение стратегии.

Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми :

1. Разработка стратегической программы;

2. Реализация стратегии;

3. Стратегический контроль.

К реализации стратегии необходимо также отнести следующие управленческие задачи :

1. Построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры;

2. Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии;

3. Изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;

4. Формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии;

5. Улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;

6. Создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).

Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана :

1. Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличиитворческого подхода и эффективной обратной связи;

2. Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходитсоздание всех условий осуществления как данной стратегии, так и всех будущих стратегий организации;

3. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана – это только, в той или иной мере точное, добросовестное, но в любом случаепростое исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно чётких и строгих границах. Иннами словами, исполнитель, приступая к выполнению плана, не должен думать о его содержании,а только о его исполнении.

Лекция № 17

Функции управления и факторы реализации стратегии. Изменения в организационной структуре предприятия.

Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций :

1. Планирование;

2. Организация (создаётся организационная структура и наполняется ресурсами);

3. Мотивация (создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать);

4. Контроль (вырабатывается критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений);

5. Корректировки (вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды.

Основные факторы реализации стратегии :

1. Персонал организации;

2. Структура организации;

3. Системы организации;

4. Культура организации;

5. Стиль управления организации.

Изменения в организационной структуре предприятия.

Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами. Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему :

1. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или на потребителя, а не на механическое выполнение функций;

2. Основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не отделы организации;

3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Существуют три признака эффективной структуры организации :

1. Структура соответствует стратегии организации;

2. Структура соответствует среде функционирования организации;

3. Отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

Основные методы изменения организационной структуры управления (были сформулированы Томпсоном и Стриклендом) :

1. Первый метод. Чётко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.

2. Второй метод. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких – либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию;

3. Определите объём власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением организации, стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации;

4. Определите, могут ли сопутствующие виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем в самой компании.

Современные структуры управления характеризуются следующими особенностями :

1. Наличием небольших подразделений с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников;

2. Наличием небольшого числа уровней управления;

3. Созданием организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;

4. Составлением графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;

5. Наличием на складах организации минимальных объёмов запасов;

6. Незамедлительным реагированием на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;

7. Наличием переналаженного оборудования;

8. Высокой производительностью труда и низкими затратами;

9. Высоким качеством выпускаемой продукции и ориентацией на прочные связи с потребителями.

Лекция № 18.

Модификации организационных структур управления. Изменения в организационной культуре и стиле управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений :

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно – сбытовой деятельности.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования».

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Основные разновидности новых моделей управления организациями :

1. Организация, ориентированная на предвидение.Она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия своих работников только тогда, когда предвидение служит общей базой для принятия решений.

2. Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями.Это традиционная функциональная организация, охватывающая маркетинг, производство, научные исследования, опытные конструкторские разработки и др.

3. Упрощённая и уполномоченная организация.По мере того, как организация становится более упрощённой и менее иерархической, она уполномочивает работников принимать на себя большую ответственность и работать более независимо.

4. Глобальная организация.Организация должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости.

5. Сетевая организация.Данные организации заключают договоры с другими организациями для выполнения определённых функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических союзов.

6. Организация, основанная на информационной технологии.

7. Организация, ориентированная на акционера.

8. Подвижные, адаптивные и обучающиеся организации.Эти организации должны уметь быстро приспосабливаться к изменениям окружающей среды.

9. Организация, движимая клиентом.Для такой организации самой насущной потребностью станет наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту.

10. Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее качество.Чтобы быть конкурентоспособными, организации должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых организация имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создавающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

11. Организация, ускоряющая выход продукции.В современных условиях цикл жизни продуктов становится значительно короче, поэтому ускорение ЖЦП приобретает особое значение.

12. Инновационная, предпринимательская организация.

Изменения в организационной культуре и стиле управления.

Важным инструментом стратегического управления в организациях служит её культура, основным элементом которой является определённый набор убеждений и совместных ценностей. Каждая организация имеет свою культуру, которая складывается на протяжении всего развития организации и определяет её функционирование. Организационная культура включает в себя следующие элементы :

1. Назначение организации (миссия, цели, задачи);

2. Средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности членов организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.;

3. Критерии достижения целей и оценки результатов;

4. Средства внутренней интеграции (язык, приёмы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и т.д.).

Для изменения и поддержания организационной культуры предлагается система следующих методов :

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. С помощью своих действий менеджер даёт знать работникам, что от них ожидается.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Главная задача менеджеров при этом – всячески поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

6. Организационные символы и обрядность.

ТЕСТ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ №3