IV. Карта стратегических групп:

уровень цены и качества

высокий.Д Е Г А

средний.Б В

низкий

ассортимент выпускаемой продукции

1 2 3

1 – узкий ассортимент выпускаемой продукции;

2 – ограниченный ассортимент выпускаемой продукции;

3 – полный ассортимент выпускаемой продукции;

Рис.1. Карта стратегических групп в отрасли. [2]

Названия горно-металлургический компаний:

А – Уральская горно-металлургическая компания.

Б – Металлоинвест.

В – Кольская горно-металлургическая компания.

Г – Норильский никель.

Д – Русская медная компания.

Е – группа «Ренова».

Вывод: конкурентные группы на карте стратегических групп расположились по трем разным кругам, что показывает по две компании в каждом круге, отличающиеся по уровню цены и ассортиментом выпускаемой продукции. У УГМК главным конкурентом по результатам карты стратегических групп является Норильский никель, т.к. они вместе находятся в одном круге и занимают одинаковую долю рынка. У каждой из этих компаний высокий уровень цены и качества, полный ассортимент выпускаемой продукции.

V. Анализ конкурентов и прогноз их будущих действий.

1) Норильский никель:

- масштаб конкуренции: национальный, мировой;

- стратегические намерения: вытеснение лидера в отрасли и войти в тройку значимых фирм в отрасли;

- цель в борьбе за долю рынка: увеличение доли на рынке за счет вытеснения фирм конкурентов, комбинация стратегий атаки и обороны;

- конкурентная стратегия: усилить свои позиции на рынке по издержкам.

2) Русская медная компания:

- масштаб конкуренции: национальный, мировой;

- стратегические намерения: быть в числе лидеров;

- цель в борьбе за долю на рынке: удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли), в основном оборонительная стратегия;

- конкурентная стратегия: компания способна сохранить свою позицию на рынке.

Прогноз последующих шагов конкурентов: Норильский никель, скорее всего, будет предпринимать новые стратегические шаги, а все остальные компании, которые удовлетворены своим текущим положением, будут стремиться сохранить свою стратегию и может быть внесут в нее некоторые изменения. [4]

VI. Кфу – ключевые факторы успеха.

1). КФУ, зависящие от технологии:

- высокая степень овладения существующими технологиями;

- возможность инноваций в производственном процессе;

2). КФУ, относящиеся к производству:

- высокая степень использования производственных мощностей;

- реконструкция и техническое перевооружение основных фондов предприятий с целью создания современных производств;

- полный ассортимент выпускаемой продукции;

3). КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам персонала:

- высокая степень овладения определенной технологией;

- высококвалифицированный персонал;

- повышения эффективности управления персоналом;

4). КФУ, связанные с организационными возможностями:

- высокий уровень информационных систем;

- способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;

5). Прочие КФУ:

- благоприятный имидж;

- развитый виртуальный имидж компании;

- столетняя история компании;

- общие низкие затраты;

- доступ на финансовые рынки;

- собственная сырьевая база;

- географический масштаб компании. [1]

VII. Перспективы развития отрасли и его общая привлекательность.

- Потенциал роста отрасли весьма обширен, так как увеличился спрос на металл и цветного металла в условиях ограниченного предложения;

- В настоящее время компании объединяются в вертикально-интегрируемые холдинги с замкнутым циклом производства и стремятся, таким образом, обеспечить стабильность в работе благодаря устойчивой загрузке мощностей и уменьшению влияния биржевых цен, и этот процесс будет продолжаться.

- Преимущество в технологии, за которое постоянно борются компании данной отрасли, которые возможны производство товаров более высокого качества с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом. Это наиболее важный фактор, который может повлиять на расстановку сил на мировом рынке металла и цветного металла в будущем. [2]