1. Процесс выработки стратегии:

1. Опред-ие миссии. Миссия – общ-ое предназначение, смысл сущ-ия орг-ии.

2. SWOT-анализ – обслед-ие внутр. и внеш. среды предприятия, анализ тенденций, благоприят. возм-ей и потенц. опасностей, сильных и слабых сторон предприятия.

3. Опред-ие системы целей. Цели д.б. конкретными, достижимыми, соглас-ми, измеримыми, т.е. задан. в пространстве, во времени и на основе инф-ии (в базовой системе координат).

4. Выявление стратег. альтернатив – разработка подходов к решению проблем и выбору вар-ов, связ. с внутр. и внеш. средой предприятия.

5. Оценка стратег. альтернатив и анализ возмож. последствий в план-ой деят-ти. Крайне важно, находясь еще "на берегу", хотя бы укрупненно оценить последствия наиб. вероятных напр-ий своего "движения".

6. Выбор предпочтит. стратег. альтернативы (стратегии).

7. Программир-ие (разработка бюджета выбранной стратег. альтернативы).

2. Процесс выработки стратегии вкл. След. Этапы:

1. Стратег. сегментация: выделение стратег. зон хоз-ия и стратег. хоз. центров; зон стратег. ресурсов, выделение групп стратег. влияния.

2. Выбор позиции в конк-ии: оценка привлекат-ти стратег. зон хоз-ия, оценка будущ. конкурент. статуса, выбор конкурент. статуса.

3. Упр-ие стратег. набором: балансир-ие набора стратег. зон хоз-ия с различ. жиз. циклами, оценка гибкости и синергизма, упр-ие набором при множ-ых ориентирах.

4. Разработка стратегии предприятия по отн-ю к обществу.

Выбор стратегии зависит от конкрет. ситуации, в кот. нах-ся орг-ия. В частности это касается того, как рук-во воспринимает различ. рын. возм-ти, какие сильные стороны предприятие намеривается задействовать, какие возм-ти для орг-ии стремиться реализ-ть и т.д.

Исходя их специфики предприятия, из факторов внешней среды стратегия будет индивидуальной, но есть общие:

1) Стратегия вперед идущей вертик. интеграции, 2) гориз. диверсификации, 3) конгломеративной диверсификации, 4) ликвидации, 5) обрат. вертик. интеграции, 6) развития продукта, 7) развития рынка, 8) сбора урожая, 9) сокращения, 10) сокращения расходов, 11) усиления позиции на рынке, 12) централиз-ой диверсификации.

При опред. стратегии фирма сталкивается с 3 вопросами:

1. Какой бизнес прекратить, 2. Какой продолжить, 3. В какой перейти. Важно понять, что орг-ия делает и что не делает.

По М.Портеру сущ-ет 3 осн. подхода к выработке стратегии и поведению фирмы на рынке:

1. Лидерство в минимизации издержек произв-ва. Компания добивается сам. низ. издержек произв-ва и реал-ии своей продукции. В рез-те этого она может за счет более низ. цен на аналог. продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализ-ие такой тип стратегии, должны иметь хорошую орг-ию произв-ва и снабжения, хорошую техн-ию и инженерно-конструктор. базу, хорошую систему распред-ия продукции. Чтобы добиваться наим. издержек, на высоком уровне исп-ия должно осущ-ся все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при дан. стратегии не обязат. д.б. высоко развит.

2. Спец-ия в производстве продукции. Фирма должна осущ-ть высокоспециализ-ое произв-во и кач. маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию дан. фирмы, даже если цена достат. высокая. Фирмы, реализ-ие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрас. дизайнеров, прекрас. систему обесп-ия высокого качества продукции, развитую систему маркетинга.

3. Фиксация опред-го сегмента рынка и концентрации усилий на нем. Фирма досконально выясняет потреб-и опред-го сегмента рынка в опред-го типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политикуспец-ии в произв-ве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что явл. совершенно обяз-ым для проведения стратегии дан. типа, так это то, что фирма должна строить свою деят-ть прежде всего на анализе потреб-ей клиентов опред-го сегмента рынка. Т.е. должна в своих намер-ях исходить не из потреб-ей рынка вообще, а из потреб-ей вполне опред-ых или даже конкрет. клиентов.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Матрица "рост рынка – относит. доля предприятия" было разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее исп-ие дает возм-ть фирме опред-ть положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относит. осн. конк-ов и темпам год. роста в отрасли (темпам расширения рынка).

Основой для составления матрицы явл. предпол-ие, что увеличение рын. доли бизнес-единицы ведет к снижению удельных расходов и повышению нормы прибыли на инвестиции в рез-те действия эффекта «кривой опыта».

Действие эффекта "кривой опыта" закл-ся в том, что при каждом удвоении объема произв-ва или продаж происходит послед-ое снижение размеров удельных расходов на опред. величину. Практикой устан-но, что диапазон этого снижения в завис-ти от особ-ей произв-ва может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой явл. продукция, тем выше эффект.

Предположим, что расходы на произв-во и сбыт - 100 ден. единиц при общем объеме 1000 единиц продукта. В этом случае удвоение объема произв-ва и сбыта до 2000 приведет к снижению удельных расходов на 20%, что составляет 80 ден. единиц. Дальн. удвоение до 4000 снова снизит уровень удельных расходов на 20%, и они составят уже 64 ден. единицы и т.д. Т.о., предприятие, кот. достигает удвоения объема произв-ва и сбыта своей продукции, получает доп. преимущества в конк-ии на основе относит. экономии расходов при том же качестве товара.

Построение матрицы БКГ вкл. след. этапы:

1. На основе проведения стратег. анализа опред-ся диапазон изм-ия размеров роста или сокр-ия всех целевых рынков в пределах опред. области. Эти показатели обозначаются на вертик. оси матрицы. Напр., если прогноз развития рынка показывает, что макс. рост в план-ом периоде для отд-ых товаров может составить 20%, а для др. товаров прогноз-ся сокращение рынка, и макс. размер этого сокращения составит 10%, то для дан. области диапазон будет представлять от -10 до 20%.

2. По гориз. оси обозначается диапазон изм-ия относит. доли рынка (ОДР) предприятия. Относит. доля – это доля от деления рын. доли предприятия на рын. долю ведущего конкурента. Напр., если рын. доля предприятия за отчет. период - 10%, а осн. конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит: ОДР=10%/20%=0.5. Но если при той самой рын. доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равнять: ОДР=10%/5%=2.0. ОДР ниже 1 свидет-ет о слабых конкур. позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем более высокой явл. конкурентоспос-ть дан. предприятия или отд-ой бизнес-единицы.

Исп-ие ОДР для оценки рын. позиции предприятия в матрице БКГ явл. более обоснованным в сравнении с показ-ем рын. доли, т.к. 10% рынка для предприятия хар-ют более сильную рын. позицию, если ведущий конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рын. доли свидет-ют о низкой конкурентоспос-ти, если ведущий конкурент занимает, напр., 30% рынка.

3. Получ. поле матрицы разделяется гориз. и вертик. линиями на 4 квадранта. Гориз. линия может проходить на уровне среднеарифмет-го темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны). Вертик. линия - через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.

4. Для каждой бизнес-единицы оцен-ся будущие темпы роста, рассчит-ся относит. доля рынка, и получ. т.о. дан. определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изобр-ся в виде круга, размеры кот. отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия. Можно также исп-ть показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами м.б. указанны товары ведущих конкурентов.

5. Для каждого из типов бизнес-единиц формул-ся соответ-ая маркет. стратегия.

INCLUDEPICTURE "http://studopedia.ru/marketing/Untitled-7_clip_image002.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://studopedia.ru/marketing/Untitled-7_clip_image002.gif" \* MERGEFORMATINET

Рис.7.1. Матрица "Рост рынка" - относительная доля рынка.

Табл. 7.1. Маркет. стратегии в соответствии с матрицей BCG.

ЗВЕЗДЫ	ТРУДНЫЕ ДЕТИ
Хар-ки -лидеры рынка; -быстрый рост рынка; -значит. прибыли; -требуют больших инвестиций.  Стратегии - защита достиг. доли рынка; - реинвестиция доходов в развитию; - расширение ассортимента товаров и услуг.	Хар-ки - быстрый рост; - незначит. прибыли; - значит. нужды в фин. ресурсах.  Стратегии - расширение доли рынка за счет интенсив. маркетинга; - повышение конкурентоспос-ти товара за счет улучшения потребит. качеств.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ	СОБАКИ
Хар-ки – значит. прибыли - получают значит. больше фин. ресурсов, чем требуют; - низкие темпы роста рынка.  Стратегии – сохр-ие рын. преимуществ; - инвестирование в новые техн-ии и развитие; - сохр-ие политики ценового лидера; - исп-ие свободных средств для поддержания др. товаров фирмы.	Хар-ки - рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса; - отсутствие прибылей; - низкая конкурентоспос-ть.  Стратегии - свертывание деловой актив-ти, выход из рынка; - исп-ие высвобожденных средств для поддержки др. товаров фирмы.

«Трудные дети» — нов. продукты, производимые в отраслях с высок. темпами роста. Продукты или бизнес-единицы м.б. очень перспективными, но они требуют существен. фин. поддержки центра. Осн. стратег. вопрос — когда прекратить фин-ие этих продуктов и искл-ть их из корпоратив. портфеля. Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно — средства, кот. могли бы быть инвестированы в др. проекты, будут поддерживать отрасль, кот. уже способна обеспечивать себя сама.

«Звезды» — рын. лидеры, кот. нах-ся, как правило, на вершине своего продукт. цикла. Они сами приносят достат. средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развив-ся рынка. Несмотря на стратег. привлекат-ть позиции дан. продукта, его чистый доход довольно низкий, т.к. треб-ся существен. инвестиции для обесп-ия высоких темпов роста. «Звезды» в долгосроч. перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.

«Дойные коровы» — бизнес-единицы или товары, кот. занимают лидир. положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекат-ть объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обесп-ют значит. денеж. потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обесп-ют инвестир-ие в новые проекты, от кот. зависит будущее состояние предприятия.

«Собаки» - бизнес-единицы или продукты, кот. занимают малую часть рынка и не имеют возм-ей для роста, т.к. нах-ся в непривлекат. отраслях. Чистые денеж. потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицат-ые. Если нет особых причин для их сохр-ия, то от этих бизнес-единиц необх-мо избавляться.

Наилуч. вариант сбалансир. портфеля предприятия: 2-3 товара — «дойные коровы», 1-2 — «звезды», неск-ко «трудных детей».

Т.о., если в кач-ве показ-ей перспектив развития и позиции конкурентоспос-ти выбир-ся рост объема деят-ти и относит. доля рынка, то матрица БКГ может эф-но исп-ся как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распред-ия стратег. ресурсов. Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, хар-ся большим кол-ом переменных, то двухмерная матрица уже не явл. релевантной.

Матрица БКГ имеет след. недостатки: 1) не учитывает тот факт, что больш-во предприятий фун-ют на рынках со сред. темпами роста и имеют относит. долю на рынке, кот. не явл. ни маленькой, ни большой; 2) некот. предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлаг. в матрице, поэтому не все орг-ии могут исп-ть ее концепцию; 3) матрица теряет значение и не может исп-ся при отсут-ии или сокращении темпов роста.

 Матрица МакКинзи

Альтернат. подход, кот. дает возм-ть избежать некот. недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинг. компанией McKinsey для одной из самых круп. и диверсифиц-ых компаний мира General Electric. Попытка проанализ-ть довольно многообраз. портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из 9 ячеек, основ. на 2 параметрах – долгосроч. привлекат-ти отрасли и сильных сторон (конкурентоспос-ти) предприятия.

1. Необходимо устан-ть перечень показ-ей, по кот. будет проводиться оценка привлекат-ти рынка и конкурентоспос-и предприятия. Привлекательность: размер и темпы роста рынка, технол. треб-ия, остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее, сезон. и циклич. факторы, потребность в капитале, угрозы и возм-ти, кот. форм-ся в отрасли, соц-ые, экол-ие факторы и степень их рег-ия. Конкурентоспособность: доля рынка, относит. состав удельных затрат, спос-ть соревноваться с конкурир. фирмами за качество продукции, знание потребителей и рынков, уровень технологич. ноу-хау, квалиф-ию рук-ва и прибыльность в сопоставлении с конкурентами.

2. В завис-ти от степени влияния на конеч. оценку для каждого показателя необх. установить коэффициент относит. значимости. Для удобства подбора этих коэфф-ов реком-ся, чтобы их сумма по каждой группе показателей = 1.

3. Для кажд. показателя привлекат-ти рынка и конкурентоспос-ти предприятия устан-ся шкала оценки. Наиб. удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устан-ся, что наиб. низкая оценка проявления отд-го критерия = 1, а высочайшая – соответ. 5 или 10 баллам.

4. Инф-ия, кот. хар-ет привлекат-ть области или рынка, кот. была собрана на этапах стратег. анализа, исп-ся для проведения эксперт. оценки привлекат-ти рынка. Исп-ие общей суммы коэфф-ов значимости, кот. = 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидет=ет, что макс. оценка привлекательности может составлять 10 баллов.

Табл. 7.3. Расчет общей оценки привлекательности рынка

Показатели	Коэф-нт  весомости	Оценка показ-ей	Итог. оценка
1. Емкость рынка	0,10	5,00	0,50
2. Темпы роста рынка	0,05	8,00	0,40
3. Рентабельность операций	0,15	10,00	1,50
4. Уровень конкуренции	0,20	5,00	1,00
5. Стабильность спроса	0,05	5,00	0,25
6. Размер необходимых инвестиций	0,10	2,00	0,20
7. Риск рынка	0,15	3,00	0,45
8. Дост-ть сырья, материалов, комплект-их	0,05	7,00	0,35
9. Уровень насыщения спроса	0,05	9,00	0,45
10. Гос. рег-ие	0,10	10,00	1,00
Итого	1,00		6,10

Получив фактич. итог. оценку по отд-му рынку (в нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекат-ти рынка путем деления итог. оценки на макс. возможную оценку: 6,1/10=0.61. В завис-ти от величины уровня привлекат-ти весь диапазон делится на 3 оцен. интервала, кот. имеют такие хар-ки:

Уровень привлекат-ти рынка	Хар-ка
0,00-0,33	Рынок имеет низкую привлекат-ть
0,34-0,66	Средняя привлекат-ть
0,67-1,00	Высокая привлекат-ть

Т.о., по рез-ам рассм-го примера, приходим к выводу, что рынок имеет сред. привлекат-ть для стратег. ориентации предприятия.

5. Аналог. образом проводится оценка уровня конкурентоспос-ти бизнес-единицы.

6. На основе получ. уровней привлекат-ти рынка и конкурентоспос-ти бизнес-единицы строится матрица стратег. анализа. По гориз. оси обозначаются интервалы уровней привлекат-ти рынка, а по вертик. – разные уровни конкурентоспос-ти бизнес-единицы.

В завис-ти от получ. показ-ей все стратег. подразделы предприятия размещаются в соответ. квадратах матрицы (рис.7.2). INCLUDEPICTURE "http://studopedia.ru/marketing/Untitled-7_clip_image004.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://studopedia.ru/marketing/Untitled-7_clip_image004.gif" \* MERGEFORMATINET

Рис. 7.2. Матрица МакКинзи

7. Для кажд. квадрата матрицы устан-ны соответ. общие вар-ты маркет. стратегий, кот. д.б. детализ-ны и конкрет-ны в завис-ти от спец-ии и условий деят-ти отд-ых бизнес-единиц предприятия.

В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга опред. диаметра и с опред. координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (орг-ии) на рынке.

«Победитель 1» - хар-ны высокая степень привлекат-ти рынка и достат. большие преим-ва орг-ии на нем. Орг-ия, скорее всего, будет безуслов. лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее м.б. возмож. усиление позиций отд-ых конкурентов.

«Победитель 2» - хар-ся высокой степенью привлек-ти рынка и сред. уровнем относит. преимуществ орг-ии. Такая орг-ия явл. ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратег. задачей такой орг-ии будет прежде всего опред-ие своих слабых и сильных сторон, а затем осущ-ие необх. инвестиций с целью макс. выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присуще орг-ям, рын. привлекат-ть кот. держится на сред. уровне, но при этом их преим-ва на таком рынке очевидны и сильны. Для таких орг-ий необх. прежде всего определить наиб. привлекат. рын. сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преим-ва, противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» - позиция со сред. привлекат-ю рынка и низ. уровнем относит. преимуществ на рынке. Необх. искать возм-ти улучшения положения в областях с низ. уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низ. привлекат-ю рынка и сред. уровнем относит. преимуществ на рынке. Дан. позиция не имеет никаких особ. сильных сторон или возм-ей. Эта отрасль бизнеса непривлекательна. Орг-ия не явл. лидером, но ее можно и необх. рассм-ть как серьез. конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низ. привлекат-ю рынка и низ. уровнем относит. преимуществ орг-ии в дан. виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из дан. вида бизнеса вообще.

Бизнес-области, кот. попадают в 3 ячейки, распол-ые вдоль диагонали, идущие от ниж. левого к верх. правому краю матрицы, наз-ют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при опред. условиях), так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнит. видам (верх. правый угол), то предлагаются след. варианты стратег. решений: 1) развитие орг-ии в напр-ии усиления тех ее преимуществ, кот. обещают превратиться в сильные стороны; 2) выделение орг-ей своей ниши на рынке и инвестир-ие в нее; 3) прекращение дан. вида бизнеса.

Виды бизнеса орг-ии, состояние кот. опред-ся низ. уровнем привлекат-ти рынка и высоким уровнем относит. преимуществ самой орг-ии, называют производителями прибыли. В таком состоянии упр-ть инвестициями нужно с т.з. получения эффекта в краткосроч. перспективе, т.к. в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентр-ся вокруг наиб. привлекат. рын. сегментов.

Глав. недостаток матрицы МакКинзи - она не дает возм-ти ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить стр-ру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне зон аналитич. возм-ей дан. модели.

Для того, чтобы прав. выбрать стратегию фирмы, необх. учесть след. ключ. факторы: состояние отросли и позиция фирмы в отрасли. Если отрасль идет к упадку, то выбираем стратегию диверсификации, если отрасль развивается – стратегия роста. Если позиции слабые, то стратегия сокращения.

(матрицу выбора стратегии по Томпсону и Стрикланду принес Ильин пусть он и отвечает)

Томпсон и Стрикланд предложили след. матрицу стратегии в завис-ти от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

INCLUDEPICTURE "http://www.inventech.ru/pic/strateg06.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.inventech.ru/pic/strateg06.gif" \* MERGEFORMATINET