6. Международные факторы.

Факторы микросреды. (факторы прямого действия).

Предприятие может оказывать возд-ие на факторы микросреды, в отличие от факторов внешней среды.

1. Конкуренты.

Конкур. среду анализируют по модели Майкла Портера. Анализ проводится путем определения 5 конкур. сил:

1) Потенц. конк-ты. Угроза появления новых конк-ов. Наск-ко легко или трудно для новых уч-ов начать конкур-ть, какие сущ-ют барьеры. Важно анализ-ть продукцию конк-ов. Сравнение производить лучше с помощью 4 (7) Р.

2) Товары-субституты. Угроза появления продуктов-заменителей. Наск-ко просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3) Покупатели. Рын. власть покупателей. Наск-ко сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы. Покупателей анализируют по принципу сегментирования. Важно выявить их потребности. Надо оценить наск-ко сильны позиции компании в сознании потребителей.

4) Поставщики. Рын. власть поставщиков. Наск-ко сильно положение продавцов. Много ли сущ-ет потенц-ых поставщиков или только неск-ко, – монополия? Важна цена, качество поставл. сырья, сроки, надежность поставщиков, наличие альтернат. поставщиков, и т д

5) Реал. конкуренты. Уровень интенсивности соперничества между сущ-ми игроками. Присутствует ли сильная конкуренция между сущ-ми игроками? Есть ли доминир. игрок или все равны по силе и размеру?

2. Контактная аудитория. Общества, организации, и т.д.

3. Рынок раб. силы. Исследуется для выявл. лучших сотруд-ов, наличие необх. кадров, деят-ть профсоюзов, стоимость раб. силы.

Именно от нестаб-ти внеш. среды зависит СУ. Внеш. среда динамична. Изм-ия внеш. среды создают возм-ти или создают угрозы. Для того, чтобы выжить в долгосроч. перспективе, орг-ия должна предвидеть сложности, угрозы и возм-ти, кот. могут возникнуть в будущем, основываясь на анализе внеш. среды. Анализ внеш. среды служит основой стратег. план-ия и СУ.

3.Долгосроч. И стратег. План-ие.

Стратег. план-ие – упр-ий процесс, направ. на разработку целей, развитие компаний путем их достижения. Цели фирмы и ее возм-ти должны соответ-ть ситуации на рынке. СП создает основу для конкурентной орг-ии.

В системе долгосроч. план-ия предпол-ся, что будущее м.б. предсказано путем экстраполяции исторически слож-ся тенденций роста. Рук-во предприятия обычно исходит из того, что в будущем итоги деят-ти улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях, вкл. в долгосроч. перспективные планы производ. деят-ти.

Типич. результат – постановка оптимистич. целей, с кот. не сходятся реал. итоги. На предприятиях, где упр-ие поставлено хорошо, рез-ты деят-ти обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы». На тех предприятиях, кот. упр-ся хуже, реал. итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только ниже намеч. целей – «след хоккейной клюшки».

В системе ДП цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разраб-ые для кажд. из подразд-ий предприятия. Затем программы и бюджеты исп-ся этими подразд-ми.

СП - набор действий и решений, предприн-ых рук-ом, кот. ведут к разработке специф. стратегий, предназнач. для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. В процессе СП решаются 4 осн. задачи: распред-ие ресурсов, адаптация к внеш. среде, внутр. координация, орг. стратег. предвидение.

В системе СП отсут-ет предпол-ие о том, что будущее непременно д.б. лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.

Поэтому при СП применяют метод анализа разрывов между целями и достиг. рез-ми. В процессе выработки стратег. решений ведут работу по след. этапам:

1. Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, отд-ых «чрезвыча.» ситуаций, кот. способны изм-ть сложивш. тенденции. (SWOT, STEP)

2. Анализ позиций в конкурен. борьбе. Опред-ие того, наск-ко можно поднять рез-ты работы предприятия, улучшив конкур. стратегию в тех видах деят-ти и сегментах рынка, кот. оно зан-ся.

3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различ. видах деят-ти, устан-ие приоритетов и распред-ие ресурсов между различ. видами деят-ти для обесп-ия будущей стратегии.

4. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынеш. набора видов деят-ти (товар. ассортимента) и опред-ие новых видов, к кот. предприятию следует перейти.

5. Постановка задач. Выделяют 2 группы задач: краткосроч. и стратег. задачи. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседнев. работе, направ-ой на обесп-ие текущей рентаб-ти (доходности). Стратег. программы и бюджеты закладывают основы будущей рентаб-ти (доходности).

Осн. этапы СП

1. Опред-ие миссии и цели орг-ии

2. Анализ среды (SWOT, STEP)

3. Выбор стратегии. Существует 4 основных типа стратегии: 1) Стратегии концентрир. роста; 2) Стратегии интегрир. роста; 3) Стратегии диверсификац. роста; 4) Стратегии сокращения

4.Вып-ие стратегии

5. Оценка и контроль вып-ия (И.Ансофф считает необх. делать оценку окупа-ти расходов в конкрет. точке ЖЦ).