- •Содержание
- •Введение
- •Глава 1. Современные технологии стратегического менеджмента
- •1.1. Организация – основа мира менеджеров
- •1.2. Стратегическое управление современной организацией
- •1.3 Стратегия как фундамент практической деятельности организации
- •1.4. Типология стратегий развития организаций
- •Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе
- •Стратегии стабильности, роста и сокращения.
- •Типология стратегий, основанная на модели «продукт – рынок» Ансоффа
- •Типология стратегий по а.П. Градову.
- •Типология стратегий по уровню принятия решений
- •Типология стратегий по м.И. Круглова.
- •Типология стратегий по а. Мартинет.
- •1.5. Сбалансированная система показателей – инструмент
- •Реализации стратегии
- •1.6. Интеграция рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием
- •Глава 2. Технология управления стратегическими изменениями в организации
- •2.1. Управление стратегическими изменениями
- •Как специфическая деятельность
- •2.2. Процесс управления организационными изменениями
- •2.3. Типология изменений
- •2.4. Модели управления организационными изменениями
- •2.5. Сопротивление организационным изменениям
- •2.6. Организационный дизайн и управление изменениями
- •Приложение 1 Типы механистических структур управления
- •Типы органических структур управления
Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе
Самое удачное определение стержневой компетенции было дано С.К. Прахаладом и Гари Хэмелом. Оно выглядит следующим образом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. При этом подчеркивается значение трех моментов для определения и создания стержневой компетенции. Стержневая компетенция должна: [59]
обеспечивать компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;
повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;
иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.
Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как она может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности, и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.
Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.
Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенции, способности и продукция лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.
Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У этих компетенций не должно быть подделок.
Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания была всегда впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.
Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, то есть дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.
Знания компании. Компетенции основываются на знаниях и умении, присущих данной компании. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.
Стратегии стабильности, роста и сокращения.
Иную классификацию стратегий предлагают другие специалисты:
стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;
стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных предприятий);
стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).