2.2. Процесс управления организационными изменениями

Поскольку любая организация является социотехнической системой, она включает в себя как объективные, так и субъективные компоненты, следовательно, для изменений в ней необходимы объективные и субъективные предпосылки. В конечном итоге, любое объективное изменение в организации требует изменений субъективных.

Для того чтобы процесс управления организационными изменениями был эффективен, необходимо целостное и системное видение организации, реальное представление о ее конкурентоспособности, возможностях, проблемах. Процесс управления изменением объекта (организации) представлен на рис. 2.3.

Рисунок 2.3. – Интерактивный процесс управления изменением объекта.

Объединенные общими целями, реализующие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных направлений (векторов) и способов (подходов, приемов, методов), которые могут привести к необходимому результату. Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития ребенка, эти стадии имеют не только количественные, но и качественные различия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.

Наличие двух видов активности членов организации, реализуемых параллельно и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие друг другу и адекватность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существующих между элементами (индивидами, группами, службами, структурами). Представление о неосознаваемых стереотипах поведения, реализуемых людьми в организационных моделях, заложенных еще в детстве, позволяет понять то множество иррациональных ситуаций, которые можно встреть в реальности, и то чувство дискомфорта, которое испытывают члены организации в тех случаях, когда их поведение неэффективно.

Для своих создателей, владельцев, учредителей организация – средство достижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать: для существования и развития организации она должна быть зачем-то нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или значительно сложнее было бы достигнуть без организации. Но и организация должна быть среде зачем-то нужна. Она должна что-то давать среде и иметь потребителей – тех, кто заинтересован в ее продукте. Чем больше элементов среды (стейкхолдеров) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше вероятностей для ее развития.

При этом продукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию производства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.

Можно выделить четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации: 1) цели и интересы лидеров – владельцев, менеджеров высшего уровня; 2) цели и интересы персонала; 3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги); 4) требования среды: экономические, политические, социальные, экологические, политические.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возникают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

К характеристикам организационных изменений отнесем следующие положения:

- изменение — природный феномен;

- изменение непрерывно и поступательно;

- цель изменения — способствовать выживанию и росту;

- выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды;

- решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду;

- научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения;

- индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

Необходимость организационных изменений обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Фактор нарушения равновесия (вследствие появления противоречий) выполняет роль своеобразного пускового механизма, инициирующего эволюционное развитие. Исследование периодичности нарушения равновесия позволяет обеспечивать своевременное планирование предстоящих организационных изменений, приводящих производственную систему в относительно равновесное состояние, но на качественно новом уровне [14]. Поэтому каждая организации вынуждена в условиях необходимости изменений решать две базовые проблемы: 1) выживать в условиях изменяющейся среды;

2) кооперироваться и интегрироваться для того чтобы не распасться под воздействием внутренних противоречий и конфликтов.

Основной задачей управления организацией является использование противоречий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выживания, интеграции и развития. В зависимости от того, насколько лидерам удается решить эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффективной.

Любая организация имеет определенную локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие определенных пространственно-временных границ (объективная природа). Все, что находится за пределами этих границ, представляется для организации как среда существования. Несмотря на то, что степень проницаемости и жесткость границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой. Кроме того, организация имеет управленческие границы, определяющие способ и стиль принятия решений, способы реагирования на организационные ситуации, особенности функционального поведения сотрудников и руководства (субъективная природа).

Каждая организация проходит свой путь от «рождения» до «смерти», находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации. Среда существования организации также изменяется: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и пр. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны изменениям и требованиям среды.

Что же может послужить стимулом для перемен?

На макроуровне – новое оборудование и продукция; изменения стандартов; появление новых правил и норм; тенденции, свойственные какому-либо показателю производства или управления; новые стратегии; программы, созданные или приобретенные предприятием.

На микроуровне – новые сотрудники; карьерный рост; перевод на другое место работы; жалобы из различных инстанций; новые должности; проекты.

Изменения во внешней среде вызывают изменения и в организации как открытой системе. Выделяют три уровня изменений: 1) организационный; 2) групповой (командный); 3) индивидуальный (личностный).

Характер изменений также различен:

1. изменения в окружающей среде: появление конкурента, экономика, политика, рынок;

2. изменения в организации:

- изменения в основной структуре (характер и уровень деловой активности, собственность, источники финансирования, слияния, совместные предприятия);

- изменения в задачах и деятельности (ассортимент, набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты);

- изменения в применяемой технологии (оборудование, материалы, технологические процессы);

- изменения в управленческих структурах и процессах (внутренняя организация, процессы принятия решений и управления, информационные системы);

- изменения в организационной (корпоративной) культуре (ценности, традиции, неформальные отношения, стиль руководства);

- изменения в людях (стереотипы, привычки, поведение, статус, роль, место в организации, сумма потребностей, отношение к делам организации).

По мнению Джона П. Коттера [27], изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов. Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепрыгивание через него или не доведение до конца задач на данном этапе. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, т.к. не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается. Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы «расшатать» окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

Весь процесс проведения изменений проходит восемь этапов [27].

1. Создание атмосферы безотлагательной работы.

а) Изучение рынка и продукции конкурентов.

б) Выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив.

2. Создание влиятельной команды реформаторов.

а) Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.

б) Обеспечение слаженной работы такой группы.

3. Видение перспектив и определение стратегии. Видение – это разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь такого будущего. Стратегия – программа будущего развития.

а) Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов (разработка стратегий достижения видения).

б) Формулирование стратегии реализации перемен.

4. Пропаганда новой концепции будущего.

а) Пропаганда новой стратегии и концепции всеми средствами.

б) Выработка эталонной ролевой модели поведения реформаторов.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

а) Устранение препятствий

б) Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.

в) Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.

6. Планирование и достижение ближайших результатов.

а) Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).

б) Умение добиваться этих выигрышей.

в) Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.

7. Закрепление достижений и расширение преобразований.

а) С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.

б) Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту.

в) Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8. Институционализация новых подходов и укоренение изменений в корпоративной культуре.

а) Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента.

б) Разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов.

в) Отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Александр Лузин [31] предлагает при проведении изменений использовать «позитивный подход», при этом он выделяет основные фазы «позитивных изменений».

1. Формируем «стартовую площадку» - подробно изучаем существующую ситуацию в организации, не игнорируя проблем, концентрируемся на поиске положительного опыта и незадействованных ресурсов. Сталкиваясь с проблемой, задаем себе вопрос: «Если бы завтра она перестала существовать, как бы изменилась ситуация к лучшему?».

2. Проектируем «желательное будущее» - описываем то, как будет выглядеть и функционировать организация по завершении процесса реформирования и совершенствования.

3. Глядя из «будущего», попытаемся понять, что уже «работает» на это будущее или хотя бы помогает смягчить проблемы. С этой же целью распространяем анкеты, изучаем успешный опыт как своей, так и других компаний.

4. Собранные идеи анализируются и ранжируются. Формируется «лесенка» решений, которая связывает «стартовую площадку» и «желанным будущим». Каждая ступенька – конкретное действие, которое может быть реализовано с минимальным риском и в кратчайшие сроки. Каждый «шажок» - решение конкретной задачи – не только продвигает к заветной цели, но и способствует приобретению опыта решения подобных (проблемных) задач и при необходимости скорректировать курс (направления движения к цели).

5. Для мониторинга прогресса полезно построить «шкалу результатов» от 0 (исходная ситуация) до 10 (желаемое будущее) и регулярно отмечать на ней пройденный путь.

В настоящее время «позитивный подход» к управлению изменениями получил широкое развитие в управленческой науке и практике. Существуют различные варианты подхода – от appreciative inquiry (по смыслу – вдохновляющее интервьюирование), нацеленного на помощь персоналу в позитивной оценке своих возможностей, на раскрепощение незадействованного потенциала организацией и компетенций, на поднятие духа людей от прагматичного solution focus (концентрация на решениях), нацеленного на перевод организации в новое состояние с минимальными затратами и риском.

Сравним два подхода: традиционный, нацеленный на проблемы, и позитивный, нацеленный на решения (результат) (табл. 2.1.).

Таблица 2.1. – Сравнение традиционного и позитивного подходов к управлению изменениями в организации

Фокус на проблеме	Фокус на решении
Взгляд назад (прошлое)	Взгляд вперед (будущее)
Анализ того, что не «работает»	Изучение и тиражирование того, что «работает»
Усложнение ситуации	Упрощение ситуации
Поиск виновных	Стремление вдохновить, слияние усилий
Дефицит возможностей	Открытие новых возможностей

К решающим факторам успеха при управлении сложными изменениями в организации относятся:

1. Оценка внешнего окружения (пригодность людей, занимающих ключевые посты; внутренние особенности организации; давление внешнего окружения и связанные с ним события; роль планирования и маркетинга; построение целенаправленных схем при участии основных заинтересованных сторон; использование оперативных групп, состоящих из специалистов).

2. Руководство изменениями (построение контекста, восприимчивого к изменениям, легитимация; создание способности изменяться; проработка содержания и направления изменений; операционализация последовательности шагов изменений; налаживание коммуникаций, необходимых для изменений, и детализация требований к последовательности шагов; достижение и закрепление успеха; баланс между преемственностью и изменением; поддержание согласованности).

3. Связь стратегических и оперативных изменений (оправдание потребности; создание возможности для соответствующих действий; обеспечение необходимого видения, оценок и направления деятельности; разделение разработанной стратегии на выполнимые части; определение тех, кто будет управлять процессом изменения соответствующих структур и уточнение целей; повторное осмысление коммуникаций; использование системы вознаграждения; создание климата, благоприятного для достижения целей, с использованием переговоров на местном уровне; модификация первоначального видения исходя из локального контекста; отслеживание результатов и регулирование).

4. Человеческие ресурсы как активы и пассивы (более осознанное управление человеческими ресурсами; использование дополнительных характеристик, тесно связанных с ситуацией, для создания положительной силы в процессе изменения управления человеческими ресурсами (УЧР); демонстрация необходимости изменений деятельности и людей; специальная аккумулирующая и поддерживающая деятельность на разных уровнях; мобилизация внешних влияний; создание действий и институтов УЧР, взаимно усиливающих друг друга).

5. Согласованность (последовательность; гармония; преимущество; осуществимость; лидерство; слаженность аппарата высшего руководства; объединение цели и ее воплощения; совершенствование соответствующих баз знаний; внутриорганизационная согласованность; управление серией взаимосвязанных во времени изменений).

Управление изменениями – это всегда попытка уравновесить подвижную организационную конструкцию, а сделать это надо с наибольшей выгодой и наименьшими потерями (затратами). В последовательности мероприятий, связанных с изменениями, каждый шаг алгоритма преобразований может зависеть от конкретной ситуации, иметь большую или меньшую значимость и возможность осуществления. Следовательно, исследователям организаций, также как и менеджерам, целесообразно придерживаться диагностического подхода к проблемам управления изменениями.

Для каждой конкретной организационной ситуации необходимо разрабатывать свой вариант взаимосвязанных мероприятий, который должен определять политическую динамику изменений, систему мотивации и активизации деятельности персонала, стратегию управления переходом в состояние «как должно быть».