- •Содержание:
- •Введение
- •1. Теоретические аспекты
- •1.1. Понятие и сущность инноваций
- •1.2. Этапы адаптации среды к нововведениям
- •1.3. Критерии оценки, показатели эффективности
- •2. Ооо «Ассоциация Автокор » как объект исследования
- •2.1. Общая характеристика ооо «Ассоциация Автокор»
- •2.1. Технико-экономический анализ укрупнено по показателям, финансово-экономический анализ
- •2.3. Характеристика адаптации
- •3. Разработка предложений и рекомендаций по адаптации среды к нововведениям
- •3.1. Разработка мероприятий, направленных на адаптацию
- •3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий
- •Заключение
- •Список литературы
- •Приложения
2.3. Характеристика адаптации
Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Основой успешной и стабильной деятельности ООО «Ассоциация Автокор» является ассортиментная стратегия.
Стратегия развития предприятия должна строиться с учетом интересов следующих групп участников:
− акционеров, чьи интересы состоят в получении достаточных дивидендов и поддержании высокой стоимости акций на случай их продажи;
− топ-менеджеров, заинтересованных в возможностях контроля и управления финансовыми потоками, мощность которых свидетельствует о финансовой состоятельности предприятия;
− рядовых работников, заинтересованных в достаточной оплате труда, возможностях профессионального роста и построения деловой карьеры, в здоровой моральной атмосфере, приемлемых условиях и режиме труда;
- администрации местных органов самоуправления, чьи интересы связаны с пополнением бюджета посредством налоговых поступлений и сохранением рабочих мест для населения региона;
− кредиторов.
Введение корпоративных механизмов управления имеет целью наиболее полно учесть и согласовать интересы разных групп людей, тем или иным образом причастных к деятельности предприятия.
К настоящему времени большинство предприятий так или иначе адаптировалось к новым условиям. Степень успешности такой адаптации в переходный период зависит, прежде всего, от кадрового потенциала менеджмента предприятий, способности руководителей оценивать издержки и выгоды от приспособления к рынку, вырабатывать стратегию развития предприятия, а также от создания в коллективе особой атмосферы корпоративного сотрудничества.
Так, анализ культуры сложившейся в организации показал, что даже финансовые проблемы организации часто можно решить с помощью изменения отношения людей к организации. Для этого требуется длительный период и кропотливая работа по формированию организационной культуры, начиная с руководителя предприятия и заканчивая сторожем.
В современный период выход предприятия из кризисного состояния происходит в результате проведения его реструктуризации (реформирования). Причем изначально действовать приходится в неблагоприятной внешней среде, преодолевая инерцию и сопротивление, явное и скрытое как внутри, так и вне предприятия. Как известно, предпринимательская деятельность – это деятельность инициативная, инновационная и в определенной степени рискованная, в ходе которой предприятие делает нестандартные шаги, изменяет использование своих ресурсов, осваивает новые ниши рынка, проводит диверсификацию производства и капитала.
Активное выживание становится, по существу, активной адаптацией к новым рыночным условиям деятельности и во все большей степени содержит признаки стратегии развития.
Для успешной адаптации организация должна анализировать опыт других стран, прошедших этот путь. Так, в американской практике менеджмента сложилась определенная система управления организационными изменениями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а во-вторых, способствует превращению последних в привычный компонент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся, как правило, один раз в пять лет, мелкие – ежегодно.