3.2. Планирование нововведений на предприятии

3.2.1. Стратегическое планирование нововведений на предприятии

Стратегическое планирование— это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена. В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность — непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.⁴⁰

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы: Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится? В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем? Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели? Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Стратегическое планирование включает в себя процессы подготовки принятия решения реализации нововведения на предприятии, принятие управленческих решений, реализацию принятого решения, и контроль за реализацией инноваций. В свою очередь, процесс реализации принятого решения состоит из нескольких этапов, таких как планирование, финансирование, стимулирование, организация реализации инноваций.

Процесс подготовки принятия решения реализации нововведения предполагает:

1. Прогнозирование инновационного развития организации

2. Оценку инновационного потенциала организации

3. Оценку сильных и слабых сторон организации

4. Оценку внешней среды предприятия и инновационного климата

Прогнозирование инновационного развития организации как один из способов повышения обоснованности подготовки решений по выработке и реализации инновационной деятельности. Поскольку такое прогнозирование связано с научным предвидением обновления основных факторов производства и его социально-экономическими последствиями, оно должно проводиться в каждой социально-экономической системе по двум блокам. В первый следует включить прогнозы научных изысканий и возможностей их поэтапных трансформаций в инновации по каждому элементу производственных ресурсов (техника, энергетика, материалы, средства труда, технологические системы, организации, управление обновленными системами). Во второй блок входят прогнозы: социально-экономических результатов прогнозов первого блока; оптимальных сроков и масштабов использования новых элементов основных факторов производства; механизма использования новых возможностей, включая структурную перестройку системы и необходимые инвестиционные ресурсы.

Инновационный потенциал организации - это мера готовности выяснить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организаций — главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации, ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка — необходимая операция процесса разработки стратегии Оценка сильных и слабых сторон организации

Для оценки применяется метод СВОТ-анализа — оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице СВОТ-анализа.

Матрица СВОТ-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось).

Таблица 1. Общий вид матрицы SWOT - анализа⁴¹

		ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
		Возможности (О)	Угрозы (Т)
ВНУТРЕН­НЯЯ СРЕДА ФИРМЫ Оценка потенциала	Сила (S) Слабость (W)	1. Поле SO 4.Поле WO	2. Поле ST 3.Поле WT

Складываются следующие группы ситуаций:

1. «сила — возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. «сила — угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. «слабость — угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. «слабость — возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Внешняя среда предприятия и оценка инновационного климата

В качестве дальнего окружения организации внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на организацию. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на организацию. Цели достигаются разработкой и реализацией стратегий, т.е. формированием и использованием потенциала организации. Любая оценка составляет лишь определенную операцию анализа. Операция, завершающая анализ, очень важна. Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точности моделирования связи фактора (параметра внешней макросреды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования динамики их изменения. Все это определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов. Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой оценивается состояние и влияние отдельных факторов сферы; на второй — влияние сферы в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды.⁴²

Принятие решения

Принятие решения происходит на основе разработки инновационной стратегии организации.

Развитие предприятия – это стратегия, определяющая перспективы развития предприятия на основе использования научных достижений в производстве продукции и его модернизации.

Инновационная составляющая присутствует в стратегиях любого уровня. Более того, такая базовая стратегия, как создание нового рынка, представляет сбой собственно инновационную стратегию.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности предприятия.

Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так. Что организация получает единое направление действий.

Стратегия устанавливает границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Принятие решения о выборе необходимой стратегии приводит к достижению желаемого результата деятельности предприятия

Таблица 2. Виды инновационных стратегий⁴³

Цель стратегии	Группа стратегий	Вид инновации
1. Достижение лидирующего положения на рынке 2. Удержание завоеванных позиций	Наступательные стратегии: стратегия создания нового рынка; стратегия приобретения компании; разбойничья стратегия; стратегия непрерывного совершенствования; стратегия сравнительных преимуществ; лицензионная стратегия Стабилизационные стратегии: оборонительная; оппортунистическая; зависимая; защитная; селективная (избирательная)	Базисные инновации продукта и процесса его производства Улучшение продукции и/ или технологии его производства

Реализация принятого решения

Включает в себя несколько этапов

1. Планирование

Планированию инноваций в организации присущ ряд принципов, устанавливающих общие правила проектирования и эффективного функционирования этой подсистемы в инновационном менеджменте: единство научно-технических, социальных и экономических задач развития; научная обоснованность и оптимальность решений; доминирование стратегических аспектов, комплексности, непрерывности, гибкости и эластичности; бюджетная сбалансированность.

Перечисленные принципы составляют методическую основу формирования системы планирования инноваций и находят выражение в составе, содержании, порядке и методах разработки планов в организации.

Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.

Процесс планирования состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя в организации специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной стороны, необходимостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным периодам времени, по иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой — требованиями актуализации планов в соответствии с возникающими отклонениями или новыми задачами менеджмента.

Процесс планирования независимо от вида планов делится на три формальные фазы:

• постановка задачи планирования;

• разработка плана;

• реализация планового решения.

Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки обоснованного выбора наилучшего варианта плана. Решение о плане выступает как одно из важнейших управленческих решений в инновационном менеджменте. На форму его принятия влияет много факторов субъективного и объективного характера, в частности принятый в организации индивидуальный стиль руководства менеджера, система документооборота, структура менеджмента.

Реализация планового решения, доведение планового решения до исполнителей осуществляются с помощью методов и приемов коммуникаций, принятых в организации.⁴⁴

2. Финансирование инноваций.

Инновационная деятельность требует значительных инвестиций, связанных с развитием ресурсного, кадрового и информационного потенциала организаций.

Эффективность инновационного процесса, представляющего собой совокупность стадий, обусловлена тем, насколько эти стадии интегрированы в единое целое и обеспечены финансированием. В свою очередь, разнообразие целей инновационного процесса, возможных альтернативных путей их реализации и применение одной и той же научно-технической идеи в разных отраслях с весьма различным результатом с точки зрения эффективности влияют на поиск и выбор потенциальных источников и методов финансирования. Поэтому финансовые ресурсы для осуществления инновационной деятельности могут быть привлечены лишь в том случае, если различные источники финансирования будут осознанно использованы применительно к различным этапам жизненного цикла инновации.

3. Стимулирование инновационной деятельности на предприятии

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания — все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации, таким образом, создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их.⁴⁵

4. Организация реализации инновации

На этом этапе процесс разработки нововведения получает свое логическое завершение. Новая технология или усовершенствованный продукт готовы к расширенному воспроизводству и реализации.

На этом этапе разрабатывается система планов для каждого подразделения предприятия и проводится тщательное технико-экономическое и организационно-техническое обоснование выбранных стратегий по срокам, ресурсам и исполнителям. Для того чтобы снять неопределенность конечных результатов от внедрения новых технологий, на этом этапе необходимым представляется проведение тщательной пофункцио-нальной оценки разработанных стратегий. Основная задача здесь состоит в поиске резервов повышения эффективности инновационных проектов и снижения инвестиционных затрат.

Для выпуска нового продукта или реализации технологической инновации, как правило, организуется новое производственное подразделение или участок. Однако основным моментом данного этапа является не столько проведение индивидуальных структурных преобразований на предприятии, сколько регулирование совокупного спроса и предложения. Эффективность коммерциализации инновации во многом зависит от результативности маркетинговой поддержки процесса реализации, включая распределение, продвижение и непосредственно сбыт новой или усовершенствованной продукции или услуги.

Таким образом, организационно-экономическое обеспечение внедрения новых технологий зависит в основном от их типа и масштаба. Речь идет о разработке методов расчета совокупных затрат, которые необходимы предприятию для финансирования процессов вовлечения в хозяйственный оборот базисных и улучшающих инноваций. Формирование таких методических подходов необходимо, на наш взгляд, строить на основе основных экономических целей и задач.

Финансово-экономические ресурсы, необходимые для реализации той или иной стратегии инновационного развития, во многом зависят от типа и масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначального их ориентирования на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.

Этап реализации направлен на поиски ответов на вопросы о том, при помощи каких именно ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели предприятия. Для этого необходимо осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия, а главное — представить стратегические цели и задачи в форме бизнес-планов или инновационных проектов.⁴⁶

Этот этап включает в себя деятельность по установлению взаимосвязи и взаимодействия между целями предприятия и возможными способами их достижения.

Анализ теории и практики инновационного менеджмента свидетельствует, что одной из наиболее распространенных трудностей, связанных с разработкой и внедрением новых технологий, является так называемая временная проблема. Многие предприятия сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями (на этапах разработки или реализации) приводит к выпуску новых изделий, которые уже некоторым образом устарели и не являются принципиальными новинками для рынка.

Опыт успешно развивающихся в инновационном плане компаний показывает, что процесс разработки новой продукции должен пройти пошаговую схему, состоящую из множества последовательных этапов. Основной смысл такого подхода к выведению инновации на рынок заключается в тщательной проверке новинки на соответствие потребностям покупателей. Это позволяет, с одной стороны, значительно снизить рыночный риск или риск представления неудачной новинки, однако, с другой стороны, это приводит к возникновению опасности запоздалого вывода продукта на рынок.⁴⁷

Контроль реализации инноваций

На этом этапе процесс формирования стратегии инновационного развития, пройдя стадии анализа, планирования и определения условий реализации,

вступает в свою окончательную фазу - контроль.

Согласно известным принципам основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. В этой связи в экономической литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый.

Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении взаимосвязи между стратегиями и их исполнителями.

С позиции предварительного контроля оценка инновационной активности позволяет установить взаимосвязи между стратегиями и финансовыми возможностями их исполнения. Обладая достаточным инвестиционным обеспечением и поддержкой, предприятие может перейти непосредственно к реализации процесса внедрения новой или улучшающей технологии в производственный оборот. Следовательно, механизм интеграции стратегического и инновационного менеджмента вступает в фазу оперативного управления.

Согласно концепции стратегического управления после стадии предварительного контроля наступает стадия перехода в оперативное управление, предполагающая претворение стратегии в жизнь в реальном масштабе времени. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа. Он обеспечивает управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана.

Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения намеченных стратегических ориентиров. В зависимости от полученных результатов процесс стратегического управления либо возвращается на стадию постановки задач для внесения корректив в методы достижения стратегических целей, либо переходит на следующий уровень развития для формирования новой стратегии развития предприятия.⁴⁸