2.2. Классификация корпоративных (типовых) стратегий.

Корпоративная стратегия формируется для компании, работающей в нескольких сферах бизнеса, и нацелена на утверждение позиций компании в нескольких отраслях. Основное назначение данной стратегии – определение набора видов бизнеса, включаемых в состав корпорации, т.е. объектов диверсификации.

Разработка корпоративной стратегии включает следующие направления действий.

1. Действия по диверсификации. Предусматривают определение сферы деятельности: в каких отраслях будет действовать компания, и каким образом проникать в эти отрасли (путем открытия новой фирмы, приобретения уже существующей компании и др.).

2. Действия по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. Решения могут быть связаны с усилением конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, увеличением доходности предприятий, обеспечение быстрого роста наиболее перспективных предприятий, отказом от непривлекательности сфер бизнеса.

3. Действия по обеспечению путей получения синергического (системного) эффекта среди родственных хозяйственных подразделений. Расширение деятельности в бизнесе с похожими технологиями, каналами сбыта, потребителями может обеспечить компании преимущества перед фирмами, переключающимися на абсолютно новую для них деятельность в несвязанных областях. При связанной диверсификации компания получает возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, проводить маркетинговые исследования, обмениваться технологиями. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможностей для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

4. Действия по выбору инвестиционных приоритетов и перераспределению ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

5. Действия по ограничению инвестирования в непродуктивное производство, по сокращению и ликвидации неперспективных видов бизнеса.

Таким образом, все многообразие типовых стратегий может быть сведено к четырем основным типам:стратегиям ограниченного (концентрированного) роста, сокращения и комбинирования, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состояния среды:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;

2. Активный рост. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (например: приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции).

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Выбирается организациями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация;

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных выше альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

Приведенные на рис. типовые стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт или перейти к производству нового продукта.

Содержание типовых стратегий представлено в табл. Первую группу типовых стратегий составляют стратегии ограниченного (концентрированного) роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивает другие элементы. Используя данные стратегии, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производство нового, не меняя при этом отрасли. Также фирма ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. Главным инструментом реализации данной группы стратегий является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе типовых стратегий относятся стратегии активного роста, включающие интегрированные и диверсифицированные стратегии.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Фирма может следовать этой стратегии как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом обязательно изменяется положение фирмы внутри отрасли. Обычно фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе и интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Так, вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, нефтяного бизнеса. Например, на заводе компании Forel производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе – готовый автомобиль.

Типовые стратегии

ограниченного (концентрированного) роста

активного роста

сокращения

комбинации

стратегия развития продукта

Стратегия развития рынка

Стратегия усиления позиций на рынке

Стратегии интегрированного роста

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия горизонтальной интеграции

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прямой)

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Стратегия центрованной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегия сокращения расходов

Стратегия отторжения (отделения)

Стратегия «сбора урожая»

Стратегия ликвидации

Рис. Классификация типовых стратегий

Табл.

Содержание типовых стратегий

№	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
1	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
2	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
3	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
4	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
6	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
8	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
9	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
10	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
12	Отторжение	Продажа отделения или части организации
13	Ликвидация	Продажа всех активов организации
14	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов – от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках

Стратегии диверсифицированного оста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия желаемому уровню прибыльности и т.д.). Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать новые сферы деятельности.

Известным примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков [Маркова, с .159]. В этом случае произошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Примером несвязанной (конгломеративной) диверсификации является деятельность Западно-Сибирского металлургического комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, а наряду с этим организовал производство мебели, сантехнической продукции, продуктов питания.

Безусловно, у каждой типовой стратегии активного роста есть свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при выборе предпочтительной стратегии. Оценка особенностей интегрированных и диверсифицированных стратегий представлена в таблице .

Табл.

Преимущества и недостатки стратегий интегрированного и диверсифицированного роста.

Вид стратегии	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Стратегии интеграции	Контроль над большей частью цепочки создания ценности Обеспечение защиты от власти поставщиков и покупателей. Лучшая координация и управление Обмен деятельностью или совместное владение сферами деятельности посредством использования торговой марки, эффективного маркетинга, сервисного обслуживания, НИОКР. Лучшее использование мощностей и площадей	Управление новыми подразделениями может потребовать дополнительных управленческих навыков. Уменьшение гибкости в принятии решений при изменении внешней среды (т.к. конкурентоспособность компании связана с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции. Создание препятствия для выхода с рынка, т.к. повышает степень привязанности активов компании.
Стратегии диверсификации	1.Снижение зависимости от одного продукта/рынка 2.Уменьшение и распределение риска. Возможность использования эффекта масштаба Улучшение информационного обеспечения бизнеса. Технологический выигрыш за счет обмена технологиями Интеграция маркетинговых исследований. Создание сбалансированного портфеля бизнесов.	Повышение сложности управления. Рассогласованность деятельности, снижение гибкости Обеспечение отдачи только в долгосрочном периоде Необходимость наличия значительных резервов денежных средств. Негубежное увеличение расходов Подходит в основном крупным компаниям, менее чувствительным к перепадам цен. Вероятность возникновения тенденции переноса усилий с имеющихся предприятий на новые.

Третью группу типовых стратегий составляют стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спадов и серьезных изменений в экономике. Стратегии сокращения – это такие же стратегии развития, как и рассмотренные стратегии роста. В определенных ситуациях их применения невозможно избежать, а иногда это единственная возможность обновления бизнеса.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько типовых стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.