3. Выбор стратегических альтернатив

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми

руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по разработке и реализации стратегии.

8. Финансовые ресурсы фирмы.

Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

9. Квалификация работников.

Также является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Учет квалификационного потенциала персонала позволяет руководству сделать правильный выбор стратегии.

Взаимодействие факторов, оказывающих влияние на определение стратегии, носит специфический характер для каждой отрасли и компании и обязательно меняется с течением времени.

Процесс выбора стратегии включает в себя три этапа:

• уяснение текущей стратегии;

• проведение анализа портфеля бизнесов;

• выбор стратегии и ее оценка.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего развития, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Решения об изменении стратегии принимаются на основе оценки эффективности существующих стратегий и соответствия их поставленным целям.

Анализ портфеля бизнесов компании дает наглядное представление о том, взаимосвязаны ли отдельные части бизнеса. С помощью подобного анализа можно осуществлять балансировку жизненных циклов различных стратегических зон хозяйствования, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе, решать вопросы диверсификации, обновления либо отторжения видов деятельности.

Выбор стратегии и ее оценка – центральный момент стратегического менеджмента. Существуют различные методологические подходы к генерированию стратегических альтернатив, их оценке и выбору. Целью является выбор альтернативы, и обеспечивающую максимальную долгосрочную эффективность фирмы.

При выборе стратегии целесообразно использовать различные методологические инструменты для повышения объективности принимаемых решений.

Рассмотрим наиболее распространенные классические модели и матрицы выбора стратегий.

1.Анализ динамики издержек и кривая опыта: связывает определение стратегии с достижениями преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20 % (рис. )

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего конкурента появляются возможности достижения самых низких единичных издержек.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

• преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

• обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

• эффект экономики на масштабе.

Затраты (млн. руб. / ед. прод.)

140

120

100

25

50

75

100

20

40

60

80

Объем производства

(тыс. шт.)

Рис. Кривая опыта

Определение эффективного масштаба производства связано с определением точки безубыточности. Этот подход основан на сокращении удельных постоянных затрат при росте объемов производства, экономии на общих затратах и росте прибыли.

2. Анализ жизненного цикла отрасли(продукции).

Использование модели жизненного цикла (жц) позволяет описать изменение основных характеристик отрасли (продукции) во времени на определенных этапах и правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа.

Для примера рассмотрим влияние жизненного цикла на перспективы развития фирмы и выбор стратегии (Рис. )

Зарождение, внедрение на рынок

Ускорение роста

Замедление роста

Зрелость

Умирание

Внутренний рынок

Интернационализация (внешний рынок)

Объем продаж

Факторы успеха

Своевременно начатое освоение

Однородные изделия по самой

низкой

цене

Дифферен-циация

рынков (товаров)

Предвидение потребностей

Искусственное устаревание Обновление

Сегментация рынков

tвремя,

факторы успеха

I

II

III

IV

V

Рис. Эволюция стратегий конкуренции

В зависимости от этапа жизненного цикла меняется и стратегия компании. Так для Iэтапа используются стратегии, ориентированные на рост. ДляIIэтапа наиболее эффективной может стать стратегия активного роста. НаIII,IVэтапах можно использовать стратегии, ориентированные на стабильность, сохранение достигнутых позиций. ДляVэтапа наиболее уместными будут различные варианты стратегий сокращения.

В соответствии с данной моделью, главной задачей компании является предугадывание смены фаз жизненного цикла и пересмотр стратегии в соответствии с меняющимися условиями, а также формирование портфеля бизнесов с позиции добавления новых перспективных СЗХ или отсечения тех, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы.