3. Модель gap – анализа (анализ разрывов)

Основная цель – определить, существует ли разрыв (расхождение) между целями фирмы и ее возможностями, если да, установить, как заполнить его.

Рекомендуемая схема анализа разрыва (рис. )

1. Определяется стратегическая цель предприятия (точка Д – 25 % доли рынка)

2. Выявляются реальные возможности фирмы с точки зрения существующего потенциала и действующей стратегии (точка В на рис. – 10 % доли рынка)

3. Устанавливается разрыв между стратегической целью (точка Д) и возможностями (точка В)

4. Оцениваются возможности различных стратегий по преодолению этого разрыва: например заполнить операционный разрыв – разрыв (ВС) в 5% возможен за счет реализации стратегии низких издержек, а использование стратегии вертикальной интеграции позволяет сократить стратегический разрыв (СД) на 10 %.

Успешная реализация данных стратегий будет способствовать увеличению доли рынка на 15 % и достижению стратегической цели через 5 лет – доли рынка в 25 %.

5. Матрицы портфельного анализа

Важнейшей задачей крупных предприятий является создание сбалансированного портфеля бизнесов. Это осуществляется путем использования матричного анализа хозяйственного портфеля, который позволяет на основе определенных критериев оценить стратегические позиции видов бизнеса, подразделений фирмы или отдельных видов продукции. На основе проведенного анализа принимаются решения об инвестировании и поддержке перспективных видов деятельности, добавлении новых, привлекательных, а также отсечение тех, которые не способствуют росту компании.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).

В основном оценка портфеля бизнесов используется на крупных диверсифицированных предприятиях. Для подобных структур главной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех бизнес-единиц и видов деятельности. К преимуществам портфельного анализа относится наглядность, акцент на качественные выгоды, возможность представить как соотносятся отдельные части бизнеса в едином портфолио, простота обработки информации, возможность управлять портфелям видов бизнеса.

5.1 Матрица «Продукт – рынок» (Матрица Ансоффа)

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

Стратегия усиления позиций на рынке.

Направлена на улучшение существующего положения предприятия, эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Особое внимание рекомендуется обратить на маркетинговые мероприятия. Совершенствование деятельности с существующим продуктом на традиционных рынках возможно за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок и т.д.)

Имеются следующие альтернативы роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждение потребителей к более частому использованию или к большему разовому потреблению поиск новых возможностей использованию товара;

• увеличение доли рынка за счет активных маркетинговых действий.

Стратегия развития рынка.

Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. В основном опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Является в целом достаточно затратной и рискованной, но в случае успеха - довольно доходной.

Стратегия развития продукта

Основной целью данной стратегии является увеличение продаж за счет разработки новых или совершенствования существующих товаров. Стратегия осуществляется на известном рынке путем поиска и заполнения рыночных ниш. Может реализовываться за счет: добавления потребительских характеристик товара, расширения товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Важнейшими инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Стратегия диверсификации

Наиболее рискованный и дорогостоящий вариант развития предприятий, т.к. предполагает разработку новых видов продукции (услуг) одновременно с освоением новых рынков. Причиной использования данной стратегии является стремление уменьшить или распределить риск, а также желание уйти со стагнирующих рынков и получить финансовый выигрыш от работы в новых областях.