5.2. Матрица Бостонской консультативной группы (bcg)

Двухмерная матрица БКГ позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста рынка. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию видов бизнеса (или товаров) в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительные знаки», «трудные дети»), «собаки» /

5.3. Матрица «Мак Кинси» (Mc Kincey)

Данная разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Она предполагает изучение более широкой базы данных, чем матрица БКГ. Критерий темпы роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а критерий доли рынка – в стратегическое положение (конкурентоспособность) бизнес-единиц (рис. )

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене.

Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др.

Согласно матрицы «Мак Кинси» выделяются три зоны. «Зона победителей» с высокой и средней привлекательностью отраслей и позиций компании предполагает активные действия по привлечению инвестиций для удержания и улучшения занимаемого положения. «Зона проигравших» - предполагает постепенное сокращение инвестиций, «Сбор урожая» и ликвидацию бизнеса. «Зона селективного управления» предлагает использовать избирательный подход с проведением дополнительного анализа и принятием решений о целесообразности вложений инвестиций и восстановления утраченных позиций или «наоборот» о дезинвестировании.

4. Матрица фирмы Артур Д.Литтл

В основе данного подхода к портфельному анализу лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая, сильная, благоприятная, прочная, слабая.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADLразмерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений.

Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (вертикальная ось), и переменные, связанные с конкурентной позицией (горизонтальная ось).

Процесс выбора стратегии по данной матрице состоит из трех этапов.

1. Простое (естественное) развитие. Стратегия определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.

2. Избирательное развитие (специфический выбор). Определяется точечной позицией бизнес-единицы на матрице и является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы)

3. Уточненные стратегии. На данном этапе предлагается набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору в терминах хозяйственных операций, например: «развивайте бизнес за рубежом».

Предложение уточненных стратегий и разработка развернутых рекомендаций по каждой ячейке матрицы является уникальным вкладом фирмы в методику стратегического управления.