46. Стратегический мониторинг внешней и внутренней среды. Swot, pest,snv-анализы.

SWOT-анализ – метод оценки сильных и слабых сторон организации (внутренняя среда), открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих угроз. Применяя метод СВОТ можно установить линии связи между силой и слабостью присущими организации и внешними угрозами и возможностями. В дальнейшем эти связи могут быть использованы для определения стратегической обстановки, в которой находится компания и для формулирования ее дальнейшей стратегии, то есть важная часть СВОТ-анализа включает не только оценку сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и стоящих перед ней угроз, но и выработку заключения относительно той ситуации, в которой находится компания и необходимости стратегических действий, поэтому СВОТ-анализ является важнейшей частью стратегического представления положения, в котором находится компания.

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST – Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

P	E	S	T
……..	………..	…………	…………..

Ранжируются по степени влияния различных факторов в каждой «букве».

Позволяет определить специфику макроокружения.

47. Анализ и выбор стратегии развития организации на основе матрицы «товар-рынок»

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для клас­сификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или воз­можностей проникновения данной продукции на данный рынок

Продукция

Старый рынок	Старый товар	Новые товары
Рынки	«усиление позиций»	«Развитие продукции»
Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация»

Рис. Матрица Ансоффа

Известно, что гораздо труднее продать покупателям совер­шенно новую продукцию, чем продукцию им известную, так же, как легче продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем, которые уже приобретали их, чем осваивать новые рынки.

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» мо­жет означать, что каждая вторая попытка будет успешной. В случае же стратегии «Диверсификация» достижение успе­ха возможно лишь при каждой двадцатой попытке. Анало­гично обстоит дело и с затратами. Если принять, что затра­ты при реализации стратегии «Проникновение» составля­ют величину, принимаемую за 100%, то затраты для реали­зации других стратегий окажутся существенно большими.

Однако это не означает, что наилучшей является лишь пер­вая стратегия. Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величи­ной продаж и вероятного риска. Поэтому при выборе стра­тегии опираются на расчеты по формуле:

Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Ве­личина вероятного риска.

Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка. Величина риска (выраженная в %) устанавливается экспертным путем. Полученные показате­ли соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия усиления позиций:

• стимулирование покупок традиционными покупате­лями (замена изделия, частота использования и др.);

• увеличение доли рынка;

• привлечение покупателей от конкурентов;

• привлечение новых потребителей;

• поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития рынка:

• выход на новые потребительские сегменты;

• выход на новые территориальные рынки;

• выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития продукта:

• инновации;

• новая марка;

• модификация ассортимента;

• совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик.

4. Стратегия диверсификации:

• новая продукция для новых рынков