49. Связи с общественностью в условиях кризиса. Технология работы

с информацией в кризисной ситуации.

Кризис: причины, симптомы, стадии. Диагностика кризиса. Повседневный PR как антикризисное средство. Особенности антикризисного PR в бизнесе и политике.

Кризис экономический - резкое ухудшение экономического состояния страны, проявляющееся в значительном спаде производства, нарушении сложившихся производственных связей, банкротстве предприятий, росте безработицы и в итоге — в снижении жизненного уровня, благосостояния населения.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Симптомы кризиса: Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тен­денциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эф­фективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности про­изводства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относи­тельно наступления кризиса.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несо­ответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Од­нако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приво­дят к ее кризису. Симптом - это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.

Для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о воз­можности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в орга­низации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней эко­номической обстановке.

Любой кризис - процесс, происходящий в несколько стадий

Структура кризиса с точки зрения PR

Стадия 1	Зарождение проблемы	Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса
Стадия 2	Обсуждение и планирование	Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта
Стадии 3	Материализация исходной проблемы	Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной
Стадия 4	Первая реакция	Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление
Стадия 5	Вторичное воздействие	Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц
Стадия 6	Борьба	Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу
Стадия 7	Компромисс	Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки
Стадия 8	Регресс	Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны

 

Диагностика кризиса.

Диагностика – определение состояния объекта, предмета, явления или процесса (управленческого, производственного, технологического и т. п.) посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система (вся экономика страны, отдельная отрасль, конкретная фирма или организация любой формы собственности), так и любой элемент этих систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, организационная структура, себестоимость и др.). Цель диагностики – установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу, после чего можно откорректировать эффективную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику. Задачи диагностики – определение мер, направленных на координацию работы всех составляющих элементов системы. Результат – это соответствие диагностируемого объекта какому-то уровню, требованию, эталону, норме, характеристике или отклонение от базы сравнения. Результаты представляются в виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют определить прогноз состояния объекта на основе динамики изменения данных об объекте во времени.

Выделяют два этапа диагностики кризиса:

• установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов (этап качественной идентификации объекта, подразумевает определение параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов);

• выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми (количественная идентификация объекта).

Диагностика осуществляется различными методами

*аналитическими (проведение диагностических исследований с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т. п.)

*экспертными (средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности и др.)

*линейного и динамического программирования (линейное программирование - математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Динамическое программирование – вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с n переменными представляется как многоэтапный процесс принятия решения.

Повседневный PR как антикризисное средство

Повседневный PR - деятельность в относительно спокойной, повседневной обстановке, связанной с позитивной деятельностью и допускающая высокую степень планирования в силу подконтрольности ситуации. Выполнение рутинной работы, которая не имеет временных горизонтов.

Задачи повседневного PR:

1.Поддержание и коррекция имиджа

Поддержание имиджа — одно из важнейших направлений антикризисного PR; именно в его задачи входит предотвращение перехода мелкой проблемы в разряд кризисной. Важно не только поддержание имиджа организации, но и имиджа руководителя как ее первого лица.

2.Оперативное реагирование на события

Одна из основ повседневного PR — немедленная и адекватная реакция на любое событие. Ваш позитивный образ будет устойчив только в том случае, если вы не дадите общественному мнению предположить, что вы некомпетентны в своей области, способны испытывать растерянность или спасовать перед неожиданностью. По-хорошему, ваш имидж должен вообще исключать такое понятие, как «неожиданность», — пусть все будут уверены, что вы предвидели любые события, а возникающие у вас проблемы — и не проблемы вовсе, а часть некоего «стратегического плана».

Принимаемые решения не всегда бывают самыми лучшими и тщательно выверенными, но главное их качество — это немедленное принятие и определенный уровень адекватности. Вовремя сориентироваться и сделать хоть что-нибудь, когда бездействие может стать губительным, — в этом и есть суть повседневного PR.

3.Защита имиджа от внешних воздействий

4.Контроль коммуникативных каналов

Подразумевается установление постоянного контроля определенной степени не над самой аудиторией, а над теми каналами, через которые происходит доведение до них информации, обмен этой информацией, ее дополнение и искажение.

К интересующим нас каналам относятся:

• Средства массовой информации. Они интересуют нас в качестве носителей любых данных, имеющих как чисто информационный, так и оценочный характер, — новостных заметок, аналитических статей, обзоров, рекламы и т. п. Необязательно в прямом смысле «покупать» все СМИ или их редакторов. Обычно бывает достаточно заставить их уделять большее внимание достоверности информации, в той или иной мере затрагивающей ваши интересы, а также обеспечить себе возможность поместить в них данные, выгодные вам.

• Наружная информация. Это — любые вывески, рекламные и информационные щиты, листовки, объявления. Те из них, которые принадлежат лично вам, контролировать проще всего, — вы как заказчик можете самостоятельно регулировать их содержание и оформление, главное — не допускать их порчи и видоизменения кем бы то ни было. Сложнее обстоит дело с источниками наружной информации, размещаемыми вашими конкурентами или органами власти, хотя есть средства, обеспечивающие и в данном случае защиту ваших интересов.

• Публичные мероприятия. Сюда относятся любые встречи непосредственно «с народом», проводимые представителями власти или общественного сектора, вами, вашими сторонниками или противниками, а также — кем угодно. Этот канал гораздо важнее, и доверия к получаемой через него информации у обывателя больше. Одно дело — какая-то статья, а другое — сведения, полученные «из первых рук». Чтобы предотвратить нежелательные последствия, вы должны быть информированы обо всех крупных общественных мероприятиях и иметь возможность хоть каким-то образом контролировать их содержание.

• Кулуарная внутриэлитная коммуникация. Сюда относятся каналы, через которые информация распространяется в органах власти, между другими компаниями и объединениями. Обычно повлиять на них можно, только хорошо отладив систему лоббирования своих интересов, но это гораздо важнее, чем, допустим, работа с журналистами.

• Внутрикорпоративная коммуникация. Это каналы, с помощью которых информация распространяется среди ваших сотрудников. Здесь одно из главных качеств — незамкнутость каналов, так как информация доходит не только до непосредственных участников коммуникации, но и до членов их семей, друзей, знакомых и т. п. Такой вид тесно связан со следующей группой — каналами неформальной коммуникации.

• Неформальная коммуникация. Это как раз те самые бабушки, сидящие на лавочке, пенсионеры за бутылкой водки, покупатели в очереди. Главное качество здесь — привычность, а не авторитетность информации; данные здесь не проходят оценку с позиций здравого смысла, формируют не сильную эмоцию, а эмоциональные оттенки, наиболее важные для вашего имиджа. Безусловно, что данной группой каналов наиболее сложно управлять, но в то же время она наиболее важна. Здесь необходимо использовать методики управления слухами, всевозможные манипуляции, психологические методы.

5.Антикризисный мониторинг

Первым делом проводится систематизация потенциальных источников кризиса; обычно в их число входят:

• органы власти и местного самоуправления;

• средства массовой информации;

• общественные и политические объединения;

• конкуренты;

• собственные сотрудники;

• непосредственные потребители деятельности организации;

• сторонники и деловые партнеры;

• так называемые «факторы неопределенности» (содержание этого понятия зависит от индивидуальных особенностей вашей организации).

Как показывает практика, потенциальным источником кризиса может стать любой фактор, имеющий хоть какое-то отношение к вашей деятельности или потенциально способный иметь такое отношение.

Затем необходимо позаботиться о получении в свое распоряжение собственных источников сведений, охватывающих весь спектр потенциально опасных факторов.

По своей сути антикризисный мониторинг — это организация собственной «разведки и контрразведки», оперативно снабжающей вас любой самой свежей информацией, а также работа аналитической службы, обрабатывающей полученные данные и прогнозирующей их влияние на организацию.

Особенности антикризисного PR в бизнесе и политике

Антикризисный PR является одной из наиболее востребованных сфер общественных связей. Наиболее эффективными являются те антикризисные мероприятия, которые планируются и осуществляются задолго до реального кризиса. К ним, прежде всего, относится разработка антикризисной платформы, которая должна включать в себя как необходимую информацию, так и разработанные процедуры. В антикризисной платформе должны быть четко определены процедурные моменты, а именно как должны действовать сотрудники в случае возникновения кризисной ситуации, куда должна стекаться вся информация, кто должен входить в антикризисную группу и, что чрезвычайно важно, кто должен стать тем человеком, который будет комментировать ситуацию для общественности от лица компании. Если в обычном режиме у компании может быть несколько спикеров, каждый из которых дает комментарии по тем или иным вопросам, то в период кризиса спикер непременно должен быть один. Этот человек озвучивает позицию компании, которая согласовывается и утверждается руководством также по заранее определенной процедуре. После разработки антикризисной платформы с ней, безусловно, должны быть ознакомлены сотрудники компании.

Главным принципом коммуникаций в период кризиса должно стать стремление не скрыть то, что произошло, а, наоборот, наиболее оперативно предоставить прессе честную и полную информацию.

Антикризисный PR в бизнесе, правила поведения:

1. выработка ясной и четкой позиции. позиция должна быть гибкой, чтобы позволить реагировать на изменяющуюся ситуацию, однако в кризисной ситуации, когда взоры общественности обращены к компании, она не может позволить себе размытые общие комментарии.

2. вовлеченность руководства компании в антикризисные мероприятия. Здесь хотелось бы подчеркнуть важность не просто участия высшего менеджмента компании в разработке антикризисных шагов (что, как правило, руководители компании делают), но и их публичного появления либо в кругу своих коллег, с которыми вместе осуществляются антикризисные меры, либо на месте аварии или любого другого кризисного события.

3. сотрудники компании являются одной из важнейших аудиторий. К сожалению, многие компании пренебрегают этим в критические моменты, совершая тем самым колоссальную ошибку. Первой реакцией любого сотрудника, узнавшего о кризисе в компании, станет мысль о том, что же будет теперь с ним лично. И в этот момент крайне важно, насколько руководству компании удастся продемонстрировать сотрудникам понимание их озабоченности своей судьбой, насколько ему удастся мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей. Сотрудники никогда не должны узнавать о том, что произошло с их компанией, из прессы. Персонал является ключевым ресурсом компании в процессе преодоления кризиса и восстановления после него.

4.привлекайте ресурсы третьей стороны. Весьма эффективным в кризисной ситуации является использование различных экспертов (юристов, специалистов, технологов, финансовых аналитиков и т.д.).

5.централизуйте коммуникации. чрезвычайно важно назначить одного человека, который будет выступать от лица компании с комментариями. Наиболее эффективным является создание антикризисного штаба, куда бы стекалась вся информация и где бы формировались официальные информационные материалы компании.

6.сотрудничайте с прессой. Очень важно в кризисной ситуации найти общий язык с прессой, правильно выбирать те средства массовой информации, которые наиболее эффективно смогут донести до ваших аудиторий информацию. Следует всегда помнить, что журналисты, стремящиеся как можно больше узнать о произошедшем, отнюдь не являются врагами компании. Правильно поставленная работа с прессой — один из важнейших инструментов управления репутацией в период кризиса.

7.адекватно оценивайте кризис на всем его протяжении. Менеджерам часто свойственно недооценивать масштабы кризиса в самом его начале и переоценивать на последующих этапах. Задача специалистов по связям с общественностью — помочь руководству компании адекватно оценить ситуацию. Для этого необходимо вести постоянный мониторинг как мнений отдельных аудиторий, так и публикаций в печати.

8.начинайте работу над послекризисным позиционированием компании. Очень важна преемственность между антикризисными мерами и тем, как будет развиваться компания после кризиса. На это необходимо обратить внимание и, возможно, публично объявить, скажем, о мерах по предотвращению кризисных ситуации в будущем, о каких-либо шагах по реорганизации и т.д.

9.постоянно ведите мониторинг ситуации и отслеживайте те процессы, которые происходят внутри компании и вовне. Это одно из ключевых правил. Всегда необходимо знать, что думают о компании ее сотрудники, клиенты, партнеры, поставщики, дистрибуторы, инвесторы, общественность в целом, а в период кризисов это особенно важно. Наилучшим инструментом для этого являются коммуникационные аудиты как внешних, так и внутренних аудиторий.

Внешний аудит может проводиться в виде неформального исследования, контент анализа публикаций в средствах массовой информации, опросов методом глубинных интервью, изучения мнений различных фокус-групп, исследования текстов, распространяемых компанией. Возможно сочетание всех этих элементов. Эти исследования важны и эффективны не только для предотвращения кризиса, но и при планируемом изменении направления деятельности или запуске нового вида бизнеса, чтобы грамотно сопроводить этот будущий старт, при корреляции ^е начатой новой бизнес деятельности — на этапе "наращивания оборотов". Исследования проводятся также и в качестве периодического тестирования насколько действующая тактика сопровождения соответствует уже выбранной стратегии ведения бизнеса.

Антикризисный PR в политике:

1. Сбор информации и анализ "кредитной истории", истории лидера и его команды.

Во-первых, сбор и анализ так называемой фактологической информации. следует обратить особое внимание на проблемы, уже имевшие место, предпосылки, особенности проистечения, способы их решения, последствия, а также выработать общие рекомендации на случай рецидива.

Во-вторых, выявление скрытых слабых мест. Здесь требуется особая деликатность и понимание того, что, скорее всего, он не получит весь объём информации и большую часть болевых точек придется нащупывать чисто гипотетически.

2. Сбор информации и анализ текущего положения дел. В процессе работы, помимо внутренних вопросов, особое внимание уделяется внешним социально-политико-экономическим данным, полученным в результате социологических исследований, проведения фокус-групп, мониторинга средств массовой информации и так далее.

3. Анализ динамики событий.

- определение текущей динамики событий; - концентрирование внимания на процессах с переменной динамикой; - выявление основных тенденций в политике, экономике, демографии, электоральной психологии, социологии и так далее в основных и второстепенных целевых сегментах по этническим, географическим и иным признакам; - выделение ключевых моментов.

4. Рейтингование проблем по значимости и срочности.

После рейтингования проконсультируйтесь с ведущими членами команды или с самим лидером с целью уточнения приоритетов. Помните, что, вероятнее всего, вы получили не всю внутреннюю информацию и после такой корректировки сможете более профессионально приступить к следующему пункту.

5. Выработка различных вариантов стратегии для основных и второстепенных позиций (направлений).

Следует выделить наиболее вероятные и наиболее "болезненные" кризисные ситуации и расписать максимально подробный план действий вплоть до подготовки информационных релизов и списка номеров телефонов и факсов средств массовой информации.

6. Сбор и обработка уточняющей социологической, статистической и иной информации.

Работа по этому пункту носит постоянный характер, а деятельность ответственных за это направление не прекращается ни на день. Пренебрежение, на первый взгляд, незначительной текущей информацией способно поставить под угрозу срыва самый подробный антикризисный план и привести к потере контроля над развивающимися событиями.

7. Корректировка плана действий и его реализация.

После утверждения программы действий, а это бывает зачастую совсем не просто, следует придерживаться определенной стратегии. Исключительно последовательное выполнение плана способно принести значимый результат.

8. Организация, получение и обработка элементов обратной связи. отсутствие своевременной и полной информации о происходящих вне и внутри команды событиях способно свести на нет любые самые талантливые планы.

9. Оценка действенности проделанной работы.

Пошаговую стратегию и приступайте к её реализации:

- организуйте рабочую группу, включающую в себя, помимо PR-специалистов, ключевых членов команды. Возглавляться рабочая группа должна максимально приближенным к лидеру доверенным лицом. Следует обратить особое внимание на наличие дублеров на всех наиболее ответственных направлениях, а также определить круг лиц, непосредственно общающихся с прессой. Каждый член оперативного штаба должен иметь четкую инструкцию; - определите месторасположение штаб-квартиры по управлению кризисом. Рекомендуется использовать месторасположение с оптимальной концентрацией всех антикризисных ресурсов. Организуйте оперативную связь, транспорт, питание и так далее; - выявите источник кризиса, находящийся внутри или снаружи команды, определите причины и возможные последствия, заинтересованных лиц; определите необходимость воздействия на основные целевые аудитории и идентифицируйте каналы распространения информации.

На этом подготовительный этап можно считать завершенным, причем, в идеале он должен занять не более одного часа. К сожалению, без предварительной подготовки это почти нереально.

Далее следует в максимально короткие сроки ознакомить всех доступных для средств массовой информации членов команды с выработанной вами позицией. И одновременно обеспечить для прессы свободный доступ к получению информации из первых рук.

общественная деятельность подразумевает наличие не только сторонников, но и противников, которые, имея определенный вес, не преминут максимально отыграть ситуацию с целью вашей дискредитации, даже если кризис носит внутренний и даже личный характер. При этом всем известны случаи, когда отсутствие превентивных мер позволяло оппонентам сделать "из мухи слона", а неправильная антикризисная стратегия приводила к потере моральных, материальных и иных ресурсов и даже к необратимым последствиям.

Обратите особенное внимание на оперативное взаимодействие с прессой. Предоставляйте информацию по мере развития событий, используя релизы, брифинги, информационные заявления.

Заручитесь поддержкой третьих лиц. Нередко привлечение авторитетных личностей в качестве незаинтересованной, но компетентной стороны способно переломить ситуацию.

Плохие новости не становятся со временем лучше, тем более если события подвержены опытной манипуляции со стороны PR-консультантов, работающих на конкурента. Однако, проведя подготовку и грамотно спланировав свои действия, не дожидаясь возникновения кризиса и заручившись поддержкой профессионалов, вы сможете значительно снизить риск неконтролируемых потерь.