29. Маркетинговые среды как объекты стратегического маркетинга.

Маркетинговая среда – это совокупность субъектов и факторов, действующих за пределами фирмы и внутри нее, и оказывающих влияние на установление и поддержание взаимовыгодных отношений с целевыми клиентами.

Поставщики и клиенты, маркетинговые посредники и клиенты, финансовые круги и средства массовой информации, государственные учреждения и общественные организации, динамика численности, структуры населения и законодательная база предпринимательской деятельности, технический прогресс и состояние природной среды, культурная среда и внутренняя культура организации – вот далеко не полный перечень субъектов и факторов, действующих на предприятии и влияющих на эффективность его функционирования.

Маркетинговая среда с точки зрения ее изучения может рассматриваться на шести уровнях:

+ конкурентная среда

30.  Стратегические цели и задачи маркетинга.

Процессные и проектные цели

1) Правила постановки целей (принципы SMART):

1. Цель должна быть описана конкретными терминами

2. Критерии достижения цели должны быть измеримы

3. Необходимо, чтобы достижимость цели была обоснована

4. Цель должна быть реалистична

5. Должны быть обозначены конкретные сроки достижения цели

2) Задача стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить предприятие на привлекательные экономические возможности, т.е. на те, что адаптированы к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивают ее потенциал для роста и рентабельности.

Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочные горизонты, заключается в уточнении миссии фирмы, определении целей, разработке стратегии развития и обеспечении сбалансированной структуры товарного портфеля.

В мировой практике стратегический план рассчитывается на 3-5 лет, в российской, как правило, на 1 год!

Задачи маркетингового плана

Обеспечение маркетингового контроля, который невозможен без маркетингового планирования:

1. Стратегический контроль (оценка уровня достижения намеченных стратегических целей: полноты, своевременности и достижимости)

2. Контроль прибыльности и эффективности отдельных маркетинговых мероприятий

3. Контроль выполнения годовых и месячных планов маркетинга и продаж и анализ отклонений (GAP-анализ)

Маркетинговый план не является бизнес-планом предприятия, хотя во многом с ним пересекается и дополняет его (больший вес в структуре бизнес-плана – план по маркетингу).

Если бизнес-план чаще предназначен для инвесторов и его задача, в первую очередь, показать, как предприятие будет зарабатывать деньги, то маркетинговый план детализирует процесс «зарабатывания денег».

30. Стратегические цели и задачи маркетинга.

Цели маркетинга: максимально высокое потребление, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни.

Эти цели решает маркетинговый цикл, который включает: маркетинговые исследования, маркетинговый синтез, стратегическое планирование, оперативное планирование и реализацию планов, контроль и информационное обеспечение.

Задачи маркетинга:

1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму. 2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы. 3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов. 4. Формирование ассортиментной политики фирмы. 5. Разработка ценовой политики фирмы.  6.Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики. 7. Сбыт продукции и услуг фирмы. 8. Коммуникации маркетинга. 9. Сервисное обслуживание.

31. Построение матриц полной процедуры SWOT-анализа.

Отправной точкой для финальной аккумуляции всей ключевой информации, собранной с использованием ранее описанных методов, и проведения итогового анализа служит SWOTанализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможность и treat — угрозы) — один из са- мых распространенных видов анализа в маркетинге и маркетинговом аудите, применяемый в полной его версии.

SWOTанализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угро- зы. Аудиторы по итогам применения всех предварительных методов анализа должны сравнивать внутренние силы и слабости своей ком- пании с возможностями и угрозами, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге про- исходит распределение ресурсов по сегментам.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сильные и слабые стороны — это элементы внутренней среды, в которые могут быть заложены самые разнообразные аспекты дея- тельности организации.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, которая может ей предоставить дополнительные возможности для развития бизнеса.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро- вания компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Любой элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Возможности и угрозы — это элементы внешней среды. Возмож- ности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать чтото новое: выпустить новый продукт; завоевать новых клиентов; внедрить новую технологию и т.п.

Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее су- щественных преимуществ.

Анализ среды, который к началу SWOT анализа уже должен быть проведен с помощью PESTанализа и пятифакторной модели Пор- тера, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOTанализа.

На первом этапе реализации метода аудиторы с учетом конкрет- ной ситуации, в которой находится аудируемая компания, по итогам предварительной внешней и внутренней экспертизы, кабинетного изучения источников вторичной информации, опросов сотрудни- ков компании и т.д. с целью получения сводных данных составляют список всех ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей рынка и представляют его в матричном виде. Состав- ление данной матрицы еще называют качественным SWOT анализом, с которого начинается этап полной реализации метода.

Ниже приводятся направления анализа, наиболее часто включа- емые в данный метод, которые для аудируемого рынка должны быть раскрыты (табл. 6.3).

SWOTанализ для любой конкретной компании уникален и может включать одну или несколько позиций из представленного списка, а то и все сразу. Каждый представленный элемент в качественном SWOT анализе должен быть максимально подробно детализирован для конкретной отрасли и аудируемой компании.

Сильные стороны	Слабые стороны
Преимущества предложения товара Адекватные бизнесу способности или компетенции Конкурентные преимущества Уникальные точки продаж Достаточные активы, ресурсы (в том числе человеческие) Необходимые опыт, знание, данные Финансовые ресурсы и хорошая вероятная отдача Развитая маркетинговая структура Стойкая инновационность Удачное размещение и география связей Конкурентные цена, ценность, качество Наличие аккредитации, сертификации Современные процессы, системы, IT, коммуникации Позитивные корпоративная культура, отношения, поведение Обеспеченность менеджмента, преемственность Утвердившиеся ценности и философия	Благоприятные сдвиги на рынке Промахи конкурентов Тренды отраслей или стиля жизни Появление доступных нужных новых технологий и инновационных товаров Глобальные воздействия Образование новых рынков или появление пригодных нишевых Развитие географии экспорта и импорта Новые уникальные виды точек продаж Неожиданные важные контракты Полезные результаты бенчмаркинга бизнесов и товаров Появление полезной информации и данных исследований Новые партнерства, агентские и дистрибьюторские соглашения Благоприятное изменение макроэкономических показателей Позитивное влияние сезонности, погоды, моды
Возможности	Угрозы
Недостатки предложения товара Нехватка конкурентной силы Слабые финансовые показатели Неразвитые репутация, представленность и область действия Систематические нарушения графика Проблемы непрерывности и надежности цепочек поставок Отвлечения от стержневой деятельности Проблемы надежности данных и предсказуемости выполнения плана Неразвитые этика бизнеса, обязательственность, лидерство Нехватка аккредитаций, сертификации и т.п. Устаревшие процессы и системы и т.п. Нехватка и непоследовательность менеджмента Прочие собственные зоны уязвимости	Политические и законодательные воздействия Развитие IT у конкурентов Эффектные действия конкурентов Падение рыночного спроса Появление новых технологий и идей у конкурентов Потеря жизненно важных контрактов и партнеров Встретившиеся бизнесу препятствия Сбой важной финансовой поддержки Неблагоприятные сдвиги в национальной и мировой экономике Негативное влияние сезонности, погоды, моды Прочие непреодолимые препятствия внешней среды

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, каждый параметр должен быть с помощью экспертов из числа специалистов отрасли и квалифици- рованных сотрудников компании оценен по степени значимости его для компании (0 — слабое влияние, 1 — среднее влияние, 2 — сильное влияние). Для компонентов внешней среды по аналогичной шкале должны быть оценены и вероятности наступления представленных возможностей и угроз.

В итоге все оцененные элементы внутри каждой из четырех групп должны быть ранжированы по степени важности для организации и размещены в последовательности по убыванию значимости. Данный этап реализации метода называют количественным SWOT анализом.

На следующем этапе устанавливаются связи между данными че- тырьмя группами. Для этих целей составляется конфронтационная матрица SWOT анализа, схематично представленная на рис. 6.2.

Пересечения самых важных для организации, по мнению экспер- тов, элементов слабых сторон и угроз (зона IV) выявляют централь- ную проблему для организации с целью устранения слабых сторон и подготовки к отражению возможных угроз. Пересечения самых важных элементов сильных сторон и возможностей (зона I) форми- руют стратегические приоритеты, т.е. показывают, каким образом компания планирует с помощью своих сильных сторон воспользо- ваться предоставляемыми благоприятными возможностями внешней среды на 100% и устранить центральную проблему.

Существующими вариантами конфронтаций могут быть следу- ющие:

• сильная сторона / возможность — лидер рынка / рост рынка;

• сильнаясторона/угроза—лидеррынкаилисильныеиннова- ции / растущая конкуренция или увеличивающееся влияние

потребителей;

• слабая сторона / возможность — низкая валовая прибыль или

потеря доли рынка / рост рынка или большой объем рынка;

• слабаясторона/угроза—низкаяваловаяприбыльилипотеря доли рынка / растущая конкуренция или увеличивающееся

влияние потребителей.

Пример формирования конфронтационной матрицы для компании — производителя вебсайтов приведен в табл. 6.4.

SWOT анализ помогает аудиторам ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли аудируемая компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?

3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Здесь важно понимать, что благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны аудируемой компании позволяют ей лучше или хуже приспособить- ся к использованию благоприятных возможностей по сравнению с другими фирмами.

4. Какие угрозы должны больше всего беспокоить аудируемую компанию и какие стратегические действия она должна предпринять для хорошей защиты?

Чтобы избежать ошибок при проведении маркетингового аудита и извлечь максимум пользы из SWOTанализа, необходимо соблюдать следующие правила.

Правило 1. Важно тщательно выделить сферу SWOTанализа. Аудиторы часто проводят общий поверхностный анализ, охватыва- ющий весь бизнес аудируемой компании. В результате он становится слишком обобщенным и бесполезным для ее топменеджеров, которых интересует глубокая детализация, в частности возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT анализа, например, на конкретном сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Необходимо четко понимать различия между элементами SWOT — силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние элементы деятельности компании, подверженные контролю со стороны ее руководства. Возможности и угрозы (в этих элементах в ходе реализации метода делается наибольшее количество ошибок в процессе самоаудита) свя- заны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Другими словами, это не должны быть возможности и угрозы компании, а только рынка или внешней среды. Компания может только в выводах определить, как использовать выделенные возможности и как избежать негативных последствий угроз рынка.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковы- ми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели, а не аудиторы или сотрудники аудируемой компании. Кроме того, они должны формулироваться на фоне существующих предложений кон- курентов. Например, сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. При этом в анализ нужно включать наиболее значимые преимущества и слабости.

Правило 4. При реализации метода аудиторам необходимо быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Нельзя поручать построение матрицы одному человеку, поскольку данный специалист может не быть столь точен и глубок в анализе факторов, как процедура, проведенная в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOTанализ — это не просто изложение субъективных мнений аудиторов. Он дол- жен в максимальной степени основываться на объективных фактах и данных исследований, собранных в ходе предварительно реализо- ванных промежуточных методов аудита внешней и внутренней сре- ды маркетинга. Поэтому процесс выявления факторов для каждого квадранта матрицы должен проводиться с созданием экспертной группы из числа сотрудников компании, дилеров и других экспертов данного рынка.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто факторы SWOTанализа выглядят неконкретными именно из-за того, что в него включают формулировки, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупате- лей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

SWOTанализ должен быть как можно более сфокусированным; например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей необходимо строить отдельную таблицу.

Очень важно при проведении маркетингового аудита подкреплять все заявления аудиторов реальными доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правитель- ственными публикациями, сведениями от дилеров, данными опросов и комментариями покупателей), чтобы они не являлись в глазах заказчика аудита голословными, субъективными, а потому и неубе- дительными для использования в дальнейшей работе. Необходимо постоянно помнить, что анализ должен быть построен с ориентацией на покупателей, а не на внутренние проблемы организации, никак не отражающиеся на ее поведении на рынке.

При рассмотрении каждого фактора SWOT анализа важно рас- сматривать его с помощью набора следующих ключевых вопросов.

• Есть ли уверенность в том, что это на самом деле так?

• Наскольковысокаточностьданногомнения,нетребуетлионо

дополнительной экспертизы?

• На основе каких источников сформировалась данная уверен-

ность и насколько использованные источники достоверны и

объективны?

• Существуетливероятностьтого,чтовближайшейперспективе

все может измениться?

• Имеет ли выдвинутое заявление значение (отношение или

смысл) для покупателей продукции компании?

• Рассмотрена ли конкретная позиция по сравнению с конку-

рентами?

Часто в рамках маркетингового аудита проводится отдельный SWOTанализ для каждого ведущего конкурента отрасли, а также для разных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее потенциал в борьбе с угрозами и в реализации благо- приятных возможностей. Данная процедура полезна при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их использованию.

В профессиональном аудите часто при использовании SWOT- анализа возможностей и угроз рынка проводится работа со страте- гическими матрицами, приведенными на рис. 6.3 и 6.4.

При построении стратегической матрицы возможностей внешней среды экспертным путем оценивается сила влияния благоприятной возможности на компанию и вероятность ее проявления. Произво- дится кластерная разбивка в матрице, в которой можно использовать дискретную балльную шкалу, полученную экспертным путем, исходя из установленных диапазонов шкал, в которые будут попадать факто- ры, объединенные в определенные квадранты. Положение каждого фактора на матрице можно также показывать непосредственно в ней конкретными точками. При анализе выделяются только факторы, попадающие в левый верхний квадрант данной матрицы (первые два квадрата по горизонтали и вертикали), поскольку они имеют максимальное воздействие на компанию и наиболее значительную вероятность проявления. Факторы, попадающие в правое нижнее поле, игнорируются как наименее значимые. К факторам, занима- ющим диагональ, применяется ситуационный подход. Аналогичным образом анализируются угрозы внешней среды.

Отличие структуры матрицы угроз заключается в более разно- факторной разбивке степени влияния угрозы на предприятие, при которой применяется уже четыре кластера: разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы».

Обычно при маркетинговом аудите внешней среды формируются три пары матриц, т.е. дополнительно анализируется отдельно мак- ро- и микросреда (по возможностям и угрозам). Выявляя наиболее значимые факторы возможностей и угроз, аудиторы проводят анализ возможностей использования их в стратегическом планировании путем попарного сравнения с внутренними факторами слабых и сильных сторон компании.