- •Уилльям Юри. Преодолевая "нет", или Переговоры с трудными людьми.
- •От автора.
- •Общие замечания. Как говорить с трудными людьми.
- •Пять задач.
- •Стратегия прорыва.
- •Шаг первый. Не реагируйте. Поднимитесь на балкон1.
- •Три естественные реакции.
- •Дать сдачи.
- •Уступить.
- •Порвать.
- •Опасность спонтанной реакции.
- •Поднимитесь на балкон.
- •Не упускайте из виду конечную цель.
- •Определите ваши интересы.
- •Определите свою наос.
- •Решите, следует ли вступать в переговоры.
- •Сосредоточьтесь на цели.
- •Назовите игру.
- •Три типа приемов.
- •Распознайте тактику.
- •Знайте свои уязвимые точки.
- •Выиграйте время, чтобы подумать.
- •Сделайте паузу и ничего не говорите.
- •Перемотайте пленку.
- •Возьмите тайм-аут.
- •Не принимайте важных решений на месте.
- •Не злитесь, не сводите счеты, добивайтесь своего.
- •Шаг второй. Обезоружьте их перейдите на их сторону.
- •Слушайте активно.
- •Устройте оппоненту слушания.
- •Перефразируйте и просите вносить поправки.
- •Признайте тезис.
- •Признайте чувства вашего оппонента.
- •Попросите принять извинения.
- •Держитесь уверенно.
- •Соглашайтесь при любой возможности.
- •Соглашайтесь, не уступая.
- •Накапливайте "да".
- •Настройтесь на волну вашего оппонента.
- •Признайте человека.
- •Признайте его авторитет и компетентность.
- •Установите рабочие отношения.
- •Выражайте свои взгляды — но без провокаций.
- •Не говорите "Но"; говорите: "Да... И".
- •Делайте я- , а не Ты-утверждения1.
- •Умейте постоять за себя.
- •Оптимистично признавайте различия.
- •Создайте благоприятный климат для переговоров.
- •Шаг третий. Смените игру, не отвергайте... Меняйте рамку.
- •"Мера за меру".
- •Чтобы сменить игру, смените рамку.
- •Задавайте проблемно ориентированные вопросы.
- •Спросите, почему.
- •Спросите, почему бы нет.
- •Спросите — что, если.
- •Попросите совета у вашего оппонента.
- •Спросите: "почему это справедливо?".
- •Формулируйте открытые вопросы.
- •Используйте силу молчания.
- •Старая тактика в новом обрамлении.
- •Обойдите каменную стену.
- •Отражайте атаки.
- •Выводите на чистую воду.
- •Договаривайтесь о правилах игры.
- •Поднимите вопрос.
- •Ведите переговоры о переговорах.
- •Поворотный пункт.
- •Шаг четвертый. Пусть с вами будет легко согласиться — постройте для них золотой мост.
- •Препятствия на пути к соглашению.
- •Постройте золотой мост.
- •Вовлекайте своего оппонента.
- •Требуйте от оппонента идей и берите их за основу.
- •Требуйте конструктивной критики.
- •Предложите оппоненту выбор.
- •Удовлетворяйте неучтенные интересы.
- •Не отказывайте оппоненту в разумности.
- •Не забывайте об основных человеческих потребностях.
- •Не считайте, что "пирог не резиновый".
- •Помогите оппоненту сохранить лицо.
- •Помогите ему отступить с гордо поднятой головой.
- •Помогите оппоненту составить текст победной речи.
- •Поспешайте медленно2.
- •Ведите оппонента шаг за шагом.
- •Не требуйте окончательного решения до самого конца переговоров.
- •Не спешите к финишу.
- •Дорога через мост.
- •Шаг пятый. Пусть ему будет трудно сказать "нет" — наставьте на путь. А не поставьте на колени.
- •Используйте силу для обучения.
- •Пусть оппонент узнает о последствиях.
- •Задавайте вопросы на проверку "учета реальности".
- •Предупреждайте, а не угрожайте.
- •Демонстрируйте свою наос.
- •Пользуйтесь наос, но смягчайте реакцию.
- •Развертывайте наос, но без провокаций.
- •Нейтрализуйте атаку оппонента.
- •Подключайте третью силу.
- •Постоянно оттеняйте контраст выбора.
- •Дайте понять оппоненту, что у него есть выход.
- •Пусть оппонент выбирает сам.
- •Даже когда можете выиграть — идите на переговоры.
- •Выковывайте прочное соглашение.
- •Не забывайте о выполнении обещаний.
- •Поддерживайте хорошие отношения.
- •Стремитесь к взаимному удовлетворению, а не к победе.
- •Переговоры об освобождении заложников1.
- •Пять этапов переговоров прорыва.
- •От противостояния к партнерству.
- •Об авторе.
Требуйте конструктивной критики.
Когда вы развиваете собственные идеи, вовлекайте оппонента в процесс, прося его высказать критические замечания. Подчеркните, что вы не требуете окончательного "да или нет", но лишь обычной реакции слушателя. Поощряйте конструктивные замечания, задавая поисковые вопросы типа: "Какие из Ваших интересов не учитываются при таком подходе?" "В каком смысле это несправедливо?" "Как бы Вы это исправили?" и "Видите ли Вы способ улучшения условий для себя без ухудшения их для меня?"
Как только вам удалось получить его предложения, подумайте, не создать ли совместный проект, учитывающий соображения обеих сторон. Потом покажите ему проект для дальнейших замечаний. При многосторонних переговорах раздайте проект всем основным участникам и предложите высказать соображения. Затем отредактируйте текст и, если необходимо, снова представьте на обсуждение. Так постепенно вы добьетесь консенсуса. Процесс похож на коллективное [75] написание фрески — несколько мазков делает ваш оппонент, потом вы, потом его босс, затем ваш начальник. В результате для каждого из участников проект становится своим.
Предложите оппоненту выбор.
Если ваш оппонент не желает делиться своими идеями или комментировать ваши, попытайтесь вовлечь его, предложив ему выбор. Например, если он откладывает разговор с вами, просите его принять решение по незначительным вопросам: "В десять часов во вторник Вам будет удобнее, чем в три часа в среду?" или: "Где бы Вы хотели встретиться, в своей конторе или у меня?"
Если он отказывается совместно искать выход из тупиковой ситуации, предложите ему список альтернатив на выбор. Если, к примеру, вы забуксовали на цене, скажите ему: "Можно договориться о разнице между Вашей ценой и тем, что я предлагаю с помощью оценщика, или я могу возместить разницу, но не наличными, а другими платежными средствами, или же я могу уплатить в рассрочку. Что Вам больше подходит?" Возможно, ему будет проще выбрать между "А", "Б" и "В", чем изобретать "Г".
Как только он выберет вариант, это становится его идеей. Рассмотрим пример, когда домовладелец вел переговоры с генеральным подрядчиком. Опасаясь, что ремонт может сильно затянуться, домовладелец предложил установить двадцатипроцентный штраф за невыполнение работы в срок. Однако подрядчик отказался. Тогда хозяин пошел на провокацию: "Хорошо, сами назовите дату, к которой работы точно будут завершены". Деваться ему было некуда, и подрядчик назвал число — на три месяца позднее первоначального срока. Домовладелец тут же спросил: "Прекрасно, теперь вы согласны принять мой пункт?" Поскольку домовладелец просил подрядчика всего лишь подтвердить собственное льготное обязательство, тот согласился.1
Процесс совместной работы с оппонентом может быть долгим и трудным, но и награда за это велика. Помните китайскую пословицу: "Говори, может, послушаю. Объясни, может, запомню. Вовлеки — сделаю".
Удовлетворяйте неучтенные интересы.
Даже если ваш оппонент полностью вовлечен в процесс выработки соглашения, не исключена заминка при переходе к формулировке [76] конкретных условий. Часто это происходит из-за того, что вы просмотрели какие-то из его интересов.
Возьмем случай с представителем компании "Кемпбелл Супе", который вел переговоры с владельцем-управляющим о приобретении его весьма прибыльного ресторана. Кемпбелл намеревался создать сеть подобных ресторанов. Его представитель начал переговоры с достаточно справедливого, как ему казалось, предложения, но владелец отказался. На протяжении последующих шести недель представитель фирмы несколько раз повышал цену, но безрезультатно. Владелец даже не делал контрпредложения. Переговоры зашли в тупик, и представитель компании готов был отказаться от дальнейших попыток. Он считал, что всему виной тяжелый характер владельца.2
Однако потом он передумал и решил копнуть глубже. При следующей встрече он отказался от прямого разговора о сделке, всячески поощряя владельца к обсуждению истинных причин его сомнений и опасений. Тот сказал: "Этот ресторан — мое детище. Он прославил меня. И я не убежден, что хочу продать его, превратиться в придаток вашей компании. Терпеть не могу, когда мне указывают что делать. В общем, вам придется очень дорого заплатить, чтобы я отказался от всего этого". Представитель понял, насколько важны для владельца самостоятельность и признание — интересы, явно не учтенные в условиях сделки — хозяин должен был превратиться в обычного служащего компании.
Тогда он спросил владельца: "А что если Вы не пойдете к нам на работу? Это будет несколько необычно, но почему бы нам не создать совместное предприятие для владения и управления рестораном? Кемпбелл мог бы выкупить, скажем, восемьдесят процентов акций, а двадцать останется за Вами. Вы станете президентом совместной фирмы; будете всем управлять. Кроме того, в будущем мы будем готовы выкупить и эти двадцать процентов. Но чем дольше Вы останетесь на своем месте, тем дороже мы заплатим за Ваши акции. Нечто подобное могло бы вас устроить?"
Владелец отреагировал положительно, и вскоре сделка была заключена. Стремление хозяина к самостоятельности и признанию было удовлетворено, как, впрочем, и его желание взять хорошие деньги. Кемпбелл смог приобрести ресторан за разумную цену и удержать владельца на месте достаточно долго, чтобы воспользоваться его формулой успеха.
Эта история является иллюстрацией того, сколь полезно обратиться к поискам творческого решения. Еще более важный вывод — как легко упустить такое решение, если упустить из виду какие-то [77] интересы оппонента. Чтобы обратиться к этим интересам, как это сделал представитель Кемпбелла, следует отбросить три стандартные посылки: что оппонент чужд здравому смыслу и его ничем не удовлетворишь; что деньги это единственное, чего он хочет; и что без ущерба для себя нельзя пойти ему навстречу.