- •Уилльям Юри. Преодолевая "нет", или Переговоры с трудными людьми.
- •От автора.
- •Общие замечания. Как говорить с трудными людьми.
- •Пять задач.
- •Стратегия прорыва.
- •Шаг первый. Не реагируйте. Поднимитесь на балкон1.
- •Три естественные реакции.
- •Дать сдачи.
- •Уступить.
- •Порвать.
- •Опасность спонтанной реакции.
- •Поднимитесь на балкон.
- •Не упускайте из виду конечную цель.
- •Определите ваши интересы.
- •Определите свою наос.
- •Решите, следует ли вступать в переговоры.
- •Сосредоточьтесь на цели.
- •Назовите игру.
- •Три типа приемов.
- •Распознайте тактику.
- •Знайте свои уязвимые точки.
- •Выиграйте время, чтобы подумать.
- •Сделайте паузу и ничего не говорите.
- •Перемотайте пленку.
- •Возьмите тайм-аут.
- •Не принимайте важных решений на месте.
- •Не злитесь, не сводите счеты, добивайтесь своего.
- •Шаг второй. Обезоружьте их перейдите на их сторону.
- •Слушайте активно.
- •Устройте оппоненту слушания.
- •Перефразируйте и просите вносить поправки.
- •Признайте тезис.
- •Признайте чувства вашего оппонента.
- •Попросите принять извинения.
- •Держитесь уверенно.
- •Соглашайтесь при любой возможности.
- •Соглашайтесь, не уступая.
- •Накапливайте "да".
- •Настройтесь на волну вашего оппонента.
- •Признайте человека.
- •Признайте его авторитет и компетентность.
- •Установите рабочие отношения.
- •Выражайте свои взгляды — но без провокаций.
- •Не говорите "Но"; говорите: "Да... И".
- •Делайте я- , а не Ты-утверждения1.
- •Умейте постоять за себя.
- •Оптимистично признавайте различия.
- •Создайте благоприятный климат для переговоров.
- •Шаг третий. Смените игру, не отвергайте... Меняйте рамку.
- •"Мера за меру".
- •Чтобы сменить игру, смените рамку.
- •Задавайте проблемно ориентированные вопросы.
- •Спросите, почему.
- •Спросите, почему бы нет.
- •Спросите — что, если.
- •Попросите совета у вашего оппонента.
- •Спросите: "почему это справедливо?".
- •Формулируйте открытые вопросы.
- •Используйте силу молчания.
- •Старая тактика в новом обрамлении.
- •Обойдите каменную стену.
- •Отражайте атаки.
- •Выводите на чистую воду.
- •Договаривайтесь о правилах игры.
- •Поднимите вопрос.
- •Ведите переговоры о переговорах.
- •Поворотный пункт.
- •Шаг четвертый. Пусть с вами будет легко согласиться — постройте для них золотой мост.
- •Препятствия на пути к соглашению.
- •Постройте золотой мост.
- •Вовлекайте своего оппонента.
- •Требуйте от оппонента идей и берите их за основу.
- •Требуйте конструктивной критики.
- •Предложите оппоненту выбор.
- •Удовлетворяйте неучтенные интересы.
- •Не отказывайте оппоненту в разумности.
- •Не забывайте об основных человеческих потребностях.
- •Не считайте, что "пирог не резиновый".
- •Помогите оппоненту сохранить лицо.
- •Помогите ему отступить с гордо поднятой головой.
- •Помогите оппоненту составить текст победной речи.
- •Поспешайте медленно2.
- •Ведите оппонента шаг за шагом.
- •Не требуйте окончательного решения до самого конца переговоров.
- •Не спешите к финишу.
- •Дорога через мост.
- •Шаг пятый. Пусть ему будет трудно сказать "нет" — наставьте на путь. А не поставьте на колени.
- •Используйте силу для обучения.
- •Пусть оппонент узнает о последствиях.
- •Задавайте вопросы на проверку "учета реальности".
- •Предупреждайте, а не угрожайте.
- •Демонстрируйте свою наос.
- •Пользуйтесь наос, но смягчайте реакцию.
- •Развертывайте наос, но без провокаций.
- •Нейтрализуйте атаку оппонента.
- •Подключайте третью силу.
- •Постоянно оттеняйте контраст выбора.
- •Дайте понять оппоненту, что у него есть выход.
- •Пусть оппонент выбирает сам.
- •Даже когда можете выиграть — идите на переговоры.
- •Выковывайте прочное соглашение.
- •Не забывайте о выполнении обещаний.
- •Поддерживайте хорошие отношения.
- •Стремитесь к взаимному удовлетворению, а не к победе.
- •Переговоры об освобождении заложников1.
- •Пять этапов переговоров прорыва.
- •От противостояния к партнерству.
- •Об авторе.
Признайте человека.
Слушая оппонента, признавая его точку зрения и соглашаясь с ним при любой возможности, вы по сути дела признаете его как человека. Вы оказываете ему уважение. Впрочем, иногда может возникнуть необходимость в признании более откровенного свойства. Возьмите, к примеру, один из самых затяжных мировых споров: арабо-израильский конфликт. До 1977 г. арабские руководители отказывались признать существование Израиля; они даже не употребляли этого названия. Однако в ноябре того года президент Египта Анвар Садат нарушил табу, совершив свою нашумевшую поездку в Иерусалим. Трудно было представить себе что-нибудь более неожиданное для израильтян, более обезоруживающее, спутывающее все представления о египетском соседе, чем приезд вражеского лидера в страну, которая всего четыре года назад подверглась нападению его армии. Но одним этим шагом он преодолел психологический барьер, составлявший, по его словам, девяносто процентов конфликта. Был создан климат, в конце концов приведший к мирному договору между Египтом и Израилем, о котором тогда мало кто мог и помыслить.
Признавая человека, вы создаете то, что психологи называют "познавательным диссонансом", — несоответствие между субъективным представлением и реальностью. Оппонент считает вас противником. Оказывая ему личное признание, поступая, как друг или коллега, вы побуждаете его сменить представление о вас и таким образом уменьшить познавательный диссонанс. Подобно тому, как Садат контрастно обыграл израильские представления о его воинственной непримиримости, вы можете извлечь пользу из негативизма вашего оппонента, если поведете себя противоположно его стереотипным ожиданиям.
Принять человека — вовсе не означает смириться с его поведением. Родители продолжают любить своего восьмилетнего сорванца даже после того, как он склеит страницы свежей газеты или попытается задушить сестренку. Необходимо различать человека и его поведение.
Признайте его авторитет и компетентность.
Предположим, вы пытаетесь переубедить трудного начальника по какому-то рабочему вопросу. Ему, однако, может показаться, что вы подвергаете сомнению его авторитет и компетентность: "Уж не намекаете ли Вы, что я заблуждаюсь или вообще некомпетентен?" Под влиянием этих подозрений он, скорее всего, станет чинить еще [41] большие препятствия любым вашим предложениям. Чтобы заверить его в отсутствии какого-то личного вызова, деловые замечания стоит предварить фразами вроде: "Разумеется, босс — Вы" или "Я вполне уважаю Ваш авторитет".
Если оппонент отличается чрезмерна ранимым или раздутым самомнением, считайте это скорее преимуществом, чем преградой. Человек, нуждающийся в постоянном самоутверждении, зависим от внешнего признания. В той степени, в какой вам удастся утолить эту его жажду, вы его обезоружите. Если вы хотите, например, чтобы надутый или неуверенный в себе бюрократ сделал для вас исключение из правил компании, можно начать так: "Мне говорили, что лучше Вас в этих правилах никто не разбирается". Чтобы сделать признание более убедительным, подкрепите его фактами. Вместо того, чтобы просто заявить соперничающему с вами коллеге: "Ты лучший умелец сбыта в отделе" — от этого можно отмахнуться как от обычного подхалимажа, — попробуйте так: "Отличное ты сделал представление Совету — краткое, убедительное, по делу. Пожалуй, лучшего я не слыхал".