из электронной библиотеки / 742951803607866.pdf

2.«Интуиция» – «пристально смотреть», способность непосредственного постижения истины. Спиноза считал интуицию «третьим родом познания, наиболее достоверным и важным, охватывающим суть вещей». По мнению философа в основе интуиции стоит накопленный опыт.

Интуитивные решения, по сути, представляют собой такие, обоснованность которых подтверждается всего лишь внутренним голосом того, кто его принимает. Создается ощущение, что поступить надо именно так, как он подсказывает.

3.Рациональные управленческие решения.

На процесс принятия решения влияют определенные факторы:

- участники различного рода обсуждения групповых проблем нередко становятся жертвами эффекта «группового мышления», которое препятствует высказыванию несогласия;

-суждения, которые лежат в основе принимаемых решений, когда у менеджера уже имеется практика принятия удачных решений в сходных ситуациях;

-органические факторы, которые могут повлиять на характер принимаемых решений (неумение управлять собой, размытые личные ценности, недостаточность навыка в решении проблем, неумение влиять на людей, недостаток творч. подхода и т.д.).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в тоже время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее.

7.3. Анализ альтернатив и выбор управленческих решений.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Первый этап процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя: признание проблемы, формулирование проблемы и определение критериев успешного решения проблемы.

Признание проблемы является необходимым условием для се решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится. Раз проблема признана, то далее следуют ее интерпретация и формулирование. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Вместе с тем, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Второй этан - это этап выработки решения, который состоит из разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта.

Однако нередки новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Следует отметить, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. Третий этап - это выполнение решения. Он состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Выполнение решения - это устранение проблемы, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен сделать людей заинтересованными на реализацию решения, расставив людей таким образом, чтобы максимально использовать их способности. Важным моментом в ходе выполнения решения является получение информации. Полученная информация необходима для проведения корректировки действий.

7.4. Условия эффективности управленческих решений

Условием эффективного выполнения решения является контроль за их реализацией. Можно привести немало случаев, когда хорошие решения не осуществляются только потому, что за их выполнением не налажен надлежащий контроль.

Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет:

•стимулировать работу исполнителей и организовать их учебу;

•оперативно устранить возникающие отклонения и несоответствия;

•оценить потенциальные возможности коллектива и выявить его резервы и упущенные возможности.

Завершающим моментом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще. Подводить итоги целесообразно в форме совещаний, собраний со специальной повесткой дня, или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и т.н.

В процессе подведения итогов следует:

•проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения;

•оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей

недостатки;

•зафиксировать внимание работников на вновь возникших

проблемах.

Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений.

Весь процесс принятия решения можно представить в виде схемы (рис.

1).

7.5.Методы принятия решений.

1.Неформальные (эвристические), основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Базируются на накопленном опыте и интуиции менеджера, решения принимаются оперативно, но нет гарантии защиты от выбора ошибочного решения

2.Коллективные методы требуют принятия решений определенным кругом лиц, участников данной процедуры. Это временный коллектив, состоящий из руководителей и исполнителей, которые могут решать поставленные задачи. Например, «мозговой штурм» - групповое генерирование новых идей и последующее принятие решений в благоприятной обстановке. Запрещается опровергать или критиковать идею, она записывается и анализируется.

3.Метод многоуровнего анкетирования заключается в доработке после каждого тура и сообщения полученных результатов экспертам с указанием оценок. Первый тур не аргументируется, второй должен быть аргументирован или же эксперт изменяет оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается.

4.В основе количественного метода лежит научнопрактический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки на компе большого кол-ва информации.

Существует еще один ряд методов принятия решений:

-саморешение – руководитель на основе имеющейся в его распоряжении информации решает проблему самостоятельно (интуитивные и основанные на суждениях решения);

-метод «поиска информации». Руководитель стремится получить от подчиненных информацию по интересующей его проблеме без объяснения цели;

-индивидуальная консультация, когда руководитель сначала объясняет проблему сотрудникам, которые высказывают свои точки зрения и делают свои предложения, а затем сам принимает решение;

-консультация группы, когда руководитель ставит проблему перед группой сотрудников, затем принимает решение лично, независимо от того, совпадает ли оно с предложением, высказанным группой.

Таким образом, принятие решений – это выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы, функция руководителя любого уровня в процессе управления и заключается в постоянном решении задач, направленных на определение наилучшего способа достижения поставленных целей.

Тема № 8 Планирование деятельности организации

8.4 Методы планирования.

8.1. Прогнозирование и планирование

Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации. Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, со образуясь со временем и пространством.

Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников, применению передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помо гает создать единство общей цели внутри организации.

В широком смысле слова планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее.

Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой — неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальны ми, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства - важнейшее условие его эффективности.

Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается диалектическая связь плановой работы с конечной целью производства удовлетворением потребностей общества.

Наиболее простой способ — планирование от достигнутого уровня. Он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства. Его консерватизм проявляется в том, что не требуется особых усилий и знаний для реализации принятых решений. При этом способе планирования не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу.

Более прогрессивный способ — оптимальное планирование. Он основывается на системе научно обоснованных нормативов, экономико-

математических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Его цель - достижение наиболее высоких конечных результатов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств.

Широко внедряется адаптивное планирование, которое способно реагировать на изменения во внешней среде, т. е. учитывать в плане и эффективно к ним приспосабливаться.

На современном этапе экономического развития планирование должно быть комплексным. Сначала проводится анализ состояния хозяйства, различных сторон его деятельности, а затем учитываются гакие факторы, как общественная потребность, имеющиеся трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Принимается во внимание гак же нормативная база, сбалансированность планов на основе натуральных и стоимостных балансов, балансов производственных мощностей и труда.

8.2.Виды планов в сфере культуры.

Планы различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия плановых решений, степени директивности и сроков, на которые они рассчитаны. По содержанию различают(пл.куль.дос.деят, финансирования, повышения квалификации, а также тематический план-посв.одному виду деятельности, комплексный план

степени директивности, т.е.обязательности выполнения, различаются планы прогнозные(выражают ориентировочные представления о планируемом периоде), рекомендательные( содер. установ. рекомендации) и директивные (подлеж. обязат. выполнению). В зависимости от сроков, они различаются на перспективные( среднесрочные (от 1года до5лет ) и долгосрочныесвыше 5 лет) и текущие (краткосрочные и оперативные). Долгосрочные планы разрабатываются на федеральном и региональном уровнях( планы развития сферы, сети учреждений, долгос. программ). К краткосрочным относятся планам разрабатываемые на год, а также оперативные планы( на декаду, неделю, день). В них конкретизируются задания перспективных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю. Поэтому краткосрочные планы называются также планами текущей работы. Следует различать стратегические и тактические планы. Стратегические разработки могут конкретизироваться в отдельных программах, проектах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, корректировки деятельности. Цель стратегии – удостовериться, что фирма развивает перспективные виды деятельности и сворачивая слабые.

8.3.Организация плановой деятельности(этапы планирования).

С организационно-технологической точки зрения планирование состоит из нескольких этапов, на каждом решаются свои задачи.

1.Организационно-подготовительный этап. На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Определение

круга исполнителей(наиболее квалифицированные работники, при разработке масштабных планов приказом создается комиссия, привлекаются заказчики, общественные организации, специалисты из учебных и научных учреждений).Определение сроков разработки. На выполнение разработки требуется время, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года. Информационное обеспечение . Разработка программы должна опираться на информационную базу. Информационное обеспечение заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации, на основание которой принимается плановое решение. В круг предплановой информации входят данные учета и отчетности, материалы проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. В случае необходимости может проводиться специальное исследование( опросы, наблюдения, экспертные оценки). Важная информация может собираться по телефону, в личном контакте, во время переговоров, публичных мероприятий, бесед. Методическое обеспечение(инструктаж). Предусматривается проведение совещание, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других организаций. Это способствует пониманию разработчиками своих задач, технологию разработки требуемого плана.

2. Разработка плана. Этот этап состоит из несколько частей. а) определение целей и задач на планируемый период. Цели могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядительных и директивных( приказв, распоряжения) документах, они могут определятся нормами и нормативами, в результате маркетингового исследования. Результатом целевого обоснования плана \вляется формулировка не только целей, но и конкретных задач. Цели и задачи конкретизируются в показателях. Показатель – краткая характеристика планируемого процесса или явления. В практике планирования принимаются самые различные показатели. Количественные показатели характеризуют объемную сторону деятельности учреждений( количество мероприятий, посетителей, суммы необходимых средств). Качественные показатели определяют эффективность работы, ее художественных уровень( тематика, формы и методы, экономичность использования фондов и ресурсов).По способу определения различаются утверждаемые( в планах бюджетного финансирования), нормативные( опред. на основе норм и нормативов) и расчетные ( определяются сами) показатели. По оценке различают положительные и отрицательные (снижение чего нибудь) показатели. По характеру выражения планируемые показатели разделяются на абсолютные: - натуральные( выражаются в штуках, комплектах, мероприятиях), стоимостные (выражаться в рублях,) и относительные показатели ( выражаться в процентах, долях, индексах). Для обоснования реализации плана ( возможность достижения целей ) используется балансовый метод(составление материального, стоимостного и трудового балансов). После обоснования реализации проект плана должен быть оформлен( положен на бумагу).

3.Согласование и утверждение плана. План согласовывается со всеми инстанциями и должностными лицами от которых зависит его реализация. Оформляется согласование с помощью грифа « Согласовано» на последней странице документа, где указываются согласующие инстанции и подписи руководителей. Утверждается план решением инстанции –распорядителя кредита организации, чьим планом данный документ является( обычнодиректором). Оформляется с помощью грифа « Утверждаю»( ответс. лицо, даты) в правом верхнем углу документа.

4.Пропаганда и организация контроля выполнения плана. План доводится до конкретных исполнителей, Для этого проводят разъяснительную работу(совещания, семинары, наглядные материалы).

8.4.Методы планирования.

Всфере культуры сложилось следующие методы планирования. 1.Аналитическое планирование. Оно связано с выявлением тенденций, действовавших в предшествующий период, факторов, определявщих развитие этих тенденций и предположений, что эти тенденции и факторы будут действовать и в планируемый период. Центральный момент аналитического планирования – анализ содержания и итогов предшествующего периода, иногда его называют планирование «от достигнутого». Анализ – от простого переписывания предыдущего плана до формализованных методик. Возможности аналитического планирования ограничены.Его результаты зависят от глубины и достоверности проведенного анализа, а также опора исключительно на предшествующий опыт.

2.Нормативное планирование. Нормативное планирование заключается в обосновании плановых заданий с помощью норм и нормативов. Норма – показатель расхода ресурсов на единицу ( финансовых, материальных, трудовых) работы. Норматив – совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потребителя, финансирования, оборудования).Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относительных показателях, коэффицентах, процентах, удельных весах. В сфере культуры используются различные нормы и нормативы, связанные с планированием финансовой и хозяйственной деятельности. Норма расхода(затрат) времени. Не зная реальных затрат времени, нельзя спланировать время, требуемое для подготовки конкретного вечера, лекции. Нормы обслуживания выражают количество посетителей, кружков, коллективов, оборудования на одного работника. Норма численности, то есть число работников, необходимых для проведения единицы работы. Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат труда, поскольку обеспечивают при планировании эффективность использования трудовых ресурсов. Нормы оплаты труда( ставки, оклады, тарифы, разряды).

Нормы и нормативы использования основных фондов – зданий, сооружений, оборудования. Нормы расхода материалов, топлива,

электроэнергии. Планирование материального и финансового обеспечения (

балансовые методы планирования). Для обоснования реальности планов используется планирование финансового и материального обеспечения их реализации. Для этого используют балансовый метод планирования, состоящий в приведении в соответствие(баланс) имеющиеся ресурсы и требуемые затраты. Различают три вида балансов: материальный, финансовый(стоимостный) и трудовой. Трудовой баланс используется на федеральном и региональном уровне управления. Материальный баланс практикуется не столь часто. Наиболее распространена практика составления стоимостного (финансового баланса) или сметы доходов и расходов. В случае расхождения двух частей баланса производят его корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют дополнительные поступления в доходную часть, чтобы покрыть доходную часть Таким образом, планирование занимает центральное место в системе менеджмента, поскольку предопределяет направление и содержание деятельности на определенный период, определяет тип организационной структуры фирмы, требования к персоналу, учет и контроль.

Тема № 9 Система работы с персоналом 9.1Организация работы с персоналом.

9.2Подготовка, подбор, расстановка кадров

9.3Оценка и аттестация персонала.

9.4Стимулирование и мотивация.

9.5 Переподготовка и повышение квалификации

9. 1.Организация работы с персоналом.

Персонал учреждения культуры – это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждения культуры и руководство ими. Различают руководителей на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента); специалисты осуществляющие руководство-выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям работы (худ. рук., гл. реж., ст. методист), а также технический и младший обслуживающий персонал (секретарь, машинистка, вахтер).

Руководители различаются по уровню управления:

-высший (уровень федеральный и субъектов федерации);

-средний (региональный и городской);

-низший (уровень учреждения культуры и их подразделений).

В задачи менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки. На менеджере лежит ответственность за оценку работы сотрудников, определение вознаграждения за результаты работы,