из электронной библиотеки / 742951803607866.pdf

в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочий для принятия решения. Не требуется Больших полномочий при развитой системе коммуникаций, в условиях

которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными качествами руководителей и исполнителей: квалификацией, опытом, образованием.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть представлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми на данном уровне управления исполнитель может распоряжаться самостоятельно, и числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятое решение.

Чем больше полномочий имеют исполнители, тем выше может быть их численность, однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате многие вопросы остаются не до конца решенными. Если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать свои потенциальные возможности.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывают ряд важных обстоятельств:

Во – первых, полномочия должны быть достаточными для достижениям стоящих перед данным субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям

первичными, определяющими их необходимый объем.

Во – вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходиться сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать систему управления, добиться ее эффективного функционирования. Если полномочия перекрываются или наоборот, не охватывают все необходимые проблемы, нужного эффекта достичь не удается.

В– третьих, распределение полномочий в организации должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В– четвертых, исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, не выходящие за рамки их полномочий и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

11.3. Эффективная организация делегирования полномочий

Делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет данную работу лучше руководителя; когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более

важных задач; когда руководитель чрезмерно занят. Необходимо учитывать также уровень технической оснащенности управленческого труда, информационного обеспечения, опыт и квалификацию подчиненных и руководителей, социальный климат. Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному. А в общем следует избегать излишней регламентации. Свобода действий способствует повышению качества выполняемой работы. Однако предоставление самостоятельности - это одновременно предоставление права и на совершение ошибок. Предприимчивые и инициативные действия всегда сопряжены с определенной долей риска, и хотя риск взвешен и рассчитан, от ошибок никто не гарантирован. Деятельность подчиненного следует оценивать с учетом общих результатов, а не отдельных ошибок. Иначе появятся рутинеры, перестраховщики, безынициативные работники.

Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т. е. следует учитывать, насколько задания выполнимы. На различных этапах профессионального роста исполнителя делегирование полномочий должно быть разным.

Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческого труда.

Важную роль в выполнении делегированных полномочии играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно. Полученная информация о состоянии дел и результатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, что способствует расширению взаимопонимания и сотрудничеству, стиранию противоречий; устранению конфликтных ситуаций.

Для повышения реальной ответственности подчиненных за делегированные полномочия необходим строгий контроль. Чем боль ше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле за их исполнением. Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной работы, даст боль шие результаты. Мелочей не может быть, когда необходимо организовать управленческий аппарат, повысить внимание к нуждам работников. Но мелочный контроль за деятельностью сотрудников приносит только вред, тогда как общий контроль повышает их ответственность.

«Полномочия, — писал А. Файоль, — не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т. е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти».

При делегировании полномочий не должны снижаться требовательность и ответственность менеджера. Уровень управления определяется не количеством принимаемых руководителем решений, а умелым определением целей всей системы и организацией эффективного контроля за работой подчиненных.

Таким образом, делегирование полномочий и ответственности не снижает, а скорее увеличивает и укрепляет реальную власть руководителя, являясь одновременно школой воспитания управленческих кадров.

11.4. Особенности менеджмента в работе с волонтерами.

Труд волонтеров является важным ресурсом развития сферы культуры. Наиболее давние традиции волонтерства принадлежат США, где уже в ХIХ в. добровольческое движение оказывало заметную роль в функционировании различных некоммерческих организаций. В России институт волонтерства начал законодательно оформляться только с середины 1990-х гг., в связи с чем актуальными остаются вопросы правового и экономического регулирования добровольческой деятельности. Волонтерство основывается на добровольном, не требующем оплаты труда. Следовательно, мотивами волонтерства являются не материальное поощрение, а социальные, благотворительные и духовные интересы. Труд волонтеров обычно сводится к различным общественным работам(строительство дорог, уборка территорий), организации общественно-полезных мероприятий(благотворительных концертов, сбора средств в поддержку нуждающихся), индивидуальной нематериальной помощи отдельным лицам или организациям(инвалидам, детям –сиротам, ветеранам войны, некоммерческим организациям).Однако добровольность труда не предполагает хаотичный характер работы. Как правили, отношения между добровольцем и нанимающей организации регулируются договорными обязательствами, которыми определяется характер работ. Несмотря на добровольность, волонтерство сопряжено с определенным уровнем ответственности. Они несут ответственность за выполнение норм и требований, сохранность материальных ценностей, а также деятельность, подрывающую репутацию организации. Все это позволяет рассматривать волонтерство как особую систему трудовых отношений. Любая система трудовых отношений строится на определенных механизмах стимулирования. В волонтерстве, при отсутствии материального поощрения, актуальным становится вопрос о методах стимулирования. Выделяют три основных метода нематериального стимулирования волонтеров: практическое, информационное и привилегированное стимулирование. К первой группе методлов можно отнести предоставление волонтерам

возможности приобретения опыта работы в различных направлениях, а также дополнительных знаний , навыков.

Второй ряд способов стимулирования заключается в доступе к информационным источникам и материалам, таким как новые технологии, научно-исследовательские разработки. Третья группа методов предоставляет волонтерам возможности получения ряда персональных привилегий, например, права бесплатного пользования услугами некоммерческой организации, участие в торжественных, юбилейных мероприятиях, первоочередного права получения поддержки со стороны государственных органов власти и некоммерческих организаций. И так, на основе выделенных особенностей можно сформулировать определение волонтерства. Волонтерство-это система трудовых отношений, построенная на механизме неметериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели.

В России уровень развития волонтерства остается крайне низким. Применение труда волонтеров для выполнения общественных работ или поддержки отдельных коммерческих и государственных организаций практически отсутствует.Однако отдельные российские организации с середины 90-х гг.начали широко применять труд волонтеров. Прежде всего, это различные спортивно-концертные комплексы, музеи и др. Музеи, в отличии от спортивно-концертных комплексов, применяют труд волонтеров не на временной, а на постоянной основе и не предъявляют жестких требований к самим добровольцам. Труд волонтеров в музеях сводится к работе с посетителями, помощи в организации образовательных и концертных мероприятий, сбору внешней информации. Преимуществами участия в такой форме добровольной деятельности является бесплатный вход в музей, получение приглашений на концерты и открытие выставок, возможность участия в закулисной жизни музея, доступ к музейным фондам и образовательным программам. Например, в Государственном Эрмитаже численность добровольцев составляет не более 10 человек, тогда как в США

численность добровольцев в музее может достигать пятисот человек. Кроме того, в России участие в волонтерстве принимают лишь отдельные категории населения-школьники, студенты, учителя и домохозяйки, в отличии от США, где в волонтерство вовлечены различные категории населения.

Редкое применение безвозмездного труда в России, по сравнению с США, можно объяснить сложным экономическим положением многих некоммерческих и государственных организаций, неразвитостью гражданского общества. Однако необходимо отметить, что добровольческий труд в России не выступает новы явлением, он имеет давние традиции еще с ХIХ века. Различные слои населения в годы царской власти активно принимали участие в помощи малоимущим, детям-сиротам, работая на добровольной и безвозмездной основе в приютах, больницах и школах.

Непопулярность добровольчества в России также связана с отсутствием в законодательных мер стимулирования труда волонтеров. В результате

многие российские организации для привлечения добровольцев вынуждены отходить на практике от действующего законодательства, предоставляя волонтерам различные скидки на свою продукцию и услуги.

Для развития добровольчества в России необходимо совершенствовать законодательство в сфере благотворительной деятельности и определить механизмы стимулирования и контроля добровольного труда.

Тема № 13 Технология организаторской деятельности в социокультурной сфере.

13.1Общее понятие об организаторской деятельности специалиста социокультурного профиля.

13.2Организаторская деятельность и организаторские способности менеджера.

13.3 Основные качества и свойства личности организатора.

13.4Специфика организаторской работы с персоналом, активом, посетителями досуговых центров.

13.1 Общее понятие об организаторской деятельности специалиста социокультурного профиля.

Огромный удельный вес в общем объеме управления занимает организационно-техническая работа менеджера. Эта работа охватывает многие стороны управления: постановка целей и задач, обеспечение ресурсами, организация работы, непосредственные контакты с исполнителями и контроль за их деятельностью, стимулирование труда работников, проектирование новых производственных процессов.

Она охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели — формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними.

Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный организм. Однако это соединение не случайно, а подчинено законам управления и задаче производства. Благодаря организаторской деятельности устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документом.

Организаторская деятельность руководителя предполагает также самоорганизацию его действий. Он должен сам постоянно показывать образец исполнительской дисциплины и требовательности, стремится к тому, чтобы принимаемые им решения были четкими, конкретными и реальными. При этом необходимо учитывать, что совместная деятельность людей,

организованных в коллективы, вызывает эффект совместного усилия, превышающий полезный результат суммы составляющих его членов. Повышение организационного эффекта коллективной деятельности в значительной степени способствует совершенствование управления, улучшение морально-психологического климата коллектива, вскрытие новых резервов подъема эффективности за счет оптимизации взаимоотношений членов коллектива, совершенствования стиля и методов работы руководителя, повышения уровня его организаторской работы по координации, концентрации и кумуляции практической деятельности членов трудового коллектива, напрвленной на выполнения общих задач организации. Конечная цель организаторской деятельности состоит в обеспечении эффективности деятельности. Что бы не делал руководительон должен ясно осознавать конечную цель, видеть пути к этой цели, понимать свой статус, предоставленные права и возложенные обязанности. Руководитель должен иметь развернутую структуру своей организаторской деятельности с выделением самостоятельных подчиненных и руководимых видов работ, взаимоотношений организатора и организуемых, единоначалия и коллегиальности, выступающих на разных этапах выполнения задания на первых план в зависимости от уровня развития коллектива, условий, цели, мести и времени действий.

13.2 Организаторская деятельность и организаторские способности менеджера

В работе руководителя много привлекательных сторон: она представляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру часто приходится решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

Сегодня фирмы возросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. У руководителей добавилось много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом и т.д. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава фирмы становился менеджером-организатором.

Выполняя эту обязанность, современный руководитель выступает в нескольких качествах, как:

–управляющий, облеченный властью, руководящий большим количеством людей;

–лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет и высокий профессионализм;

–дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями;

–воспитатель, способный создать коллектив и направить его в нужное русло;

–новатор, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное рационализаторское предложение; - просто человек, обладающий знаниями, способностями, высоким уровнем

культуры, честностью, решительностью, способный быть образцом для окружающих.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных

представительские функции; отвечает на звонки и принимает посетителей; проводит переговоры; повышает квалификацию. Все эти работы характеризуются разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления. широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, а также быстрой сменой событий, людей и действий.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основные роли, в зависимости от его ранга.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть менеджер высшего звена фирмы:

-номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее имидж

и представительство во внешнем мире;

-фактический лидер, вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы;

-коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, который принимает, передает,

обрабатывает информацию различного рода. Эту роль может играть менеджер среднего звена фирмы:

- контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее

с поставленными целями;

-распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играют менеджеры низшего звена: мастера-предприниматели, которые находятся ближе к непосредственным исполнителям, ищут новые пути достижения целей и берут на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями. В отличие от вышестоящих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?».

Руководитель, воспитанный в условиях рыночной экономики, должен быть активным. Он не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе, обладает четкими жизненными установками, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и

ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает прочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться.

У активного руководителя есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновляя их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей.

Люди следуют за лидером, прежде всего, потому, что он в состоянии предложить им средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, определить последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять уверенность в подчиненных.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромиссы.

Следует отметить к тому же, что для успешной организаторской деятельности нужны и способности человека. Способности как характеристика личности руководителя имеют связь с руководством и эффективностью. Организаторские способности руководителя наиболее подробно изучены Л.И. Уманским и составляют основу для применения в практике. К ним относятся:

1) организаторское чутье, под которым понимают психологическую избирательность, способность быстро и глубоко вникать в психологию подчиненных; психологический ум, включающий умение найти для каждого подчиненного свое место в соответствии с его особенностями, заинтересовать его; психологический такт, выражающийся в способности находить подход к подчиненным, выбирать верный способ отношений с ними;

2)эмоционально-волевая сфера личности руководителя, представляющая способность воздействовать на подчиненных своим отношением к делу, требовательностью к себе и другим, проявлением критичности и самокритичности. Как мы видим, данная подструктура совсем не включает волевые качества руководителя, без которых невозможна управленческая деятельность.

3)склонность к организаторской деятельности руководителя, которая представлена наличием у него знаний, умений и навыков организаторской деятельности.

Другие ученые рассматривают и выделяют следующие организаторские способности.

Адаптационная мобильность — склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициативность; нетерпимость к косности, консервативным проявлениям; стремление учить

других, желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание, предприимчивость.

Контактность — общительность-экстравертность (направленность на внешний мир и деятельность в нем); интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.

Стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.

Доминантность — властность; честолюбие; стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирование авторитетов; самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер.

Кроме того, надо учитывать, что современные условия предъявляют качественно новые требования к организаторской деятельности менеджеров. Что нужно сделать. Как распределить работу. Кого поставить ответственным исполнителем. Какие дать указания в деятельности реализации предложения или идеи. Менеджерам следует учитывать, что структура личности, способной к организаторской деятельности, складывается из трех компонентов: общих способностей, специфических свойств и индивидуальных различий, позволяющих очертить типы организаторов.

Для достижения успеха в работе руководитель, особенно высокого уровня, должен обладать достаточно высоким интеллектом, хотя и не чрезмерным. Помимо интеллекта, выделены специальные умения, знания, компетентность, информированность.

13.3 Основные качества и свойства личности организатора.

Личные качества менеджера. К ним в первую очередь относятся честность и порядочность, предполагающие соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность, справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству. Менеджер должен быть принципиальным во всех вопросах, уметь противостоять давлению, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов. Работа менеджеров чрезвычайно напряжена, поэтому одним из важнейших его личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, успешно справляться со стрессами.

Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком. Нужно формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, волнение, заинтересованность и любознательность, уверенность. Принятие управленческих решений требует от менеджера эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать трагедий из поражений.

Современный руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей.

Профессиональные качества менеджера. Это компетентность, то есть система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов.

Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности, как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные факторы, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без

обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высокообразованной личностью, но еще и творческой натурой. От него требуется не только вера в свои творческие способности, но и умение ценить способности других, уметь их мобилизовать и использовать. Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, держать себя откровенно с коллегами, везде находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Организаторские и деловые качества менеджера. Они отражают организаторский уровень менеджера, его владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели установить, но и в том, чтобы упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и