из электронной библиотеки / 742951803607866.pdf

всебя как вербальные, так и невербальные аспекты. Для фирменного стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение во внерабочее время, личная жизнь.

Личная культура – полное и трудноуловимое выражение организационной культуры и фирменного стиля. Если руководитель не занимается сознательным выстраиванием собственного имиджа, то особенности его личности, а нередко и патологии, переходят на организацию

вцелом. В связи с этим можно говорить об определенных типах патологических организаций:

1.« параноидальная « - фирма, в которой царят недоверчивость, страх риска, боязнь происков вражеского окружения;

2.« принудительная « - организация, в которой доминирует любовь к мелочам, все предписано, расписано, и систематизировано, строится на иерархии властных отношений, а необходимые постоянно откладываются;

3. « драматическая» - организация, в которой работа – непрерывная инсценировка и представление, импульсные действия, целиком направленные на закрепление ореола гениальности самовлюбленного шефа, принимаемые решения при этом оказываются внезапностями озарениями руководства, а отношения сотрудников либо экзальтированно идеализируются, скатываются к демонстративному пренебрежению( опала со стороны шефа; 4.«депрессивные» - организации, в руководстве которых вакуум власти, а

деятельность сотрудников бесцельна и бессмысленна; замкнутым, загадочным сфинксом. Он не дает четких и ясных указаний, говорит загадками, дистанцируется от подчиненных. В таких организациях отсутствует интегративное начало, а вакуум власти быстро заполняется игрой интересов среднего звена.

Таким образом, организационная культура – это исповедуемая,

сложившаяся и развивающаяся система ценностей, этических и эстетических норм и правил деятельности сотрудников фирмы.

Тема № 19 Управленческие конфликты

19.1Понятие конфликта

19.2Методы разрешения конфликта

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в

организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера — решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

Можно дать следующую классификацию конфликтов.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым — межличностные, между личностью и группой — межгрупповые.

Внутриличностный конфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели,

удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще, при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом которого может послужить любой пустяк. Внутри-личностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт - самый распространенный вид конфликтов. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных

подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего, экономических). Конфликт интересов потенциально существует там, где имеет место нехватка ресурсов и где люди зависят от других (это бывает прежде всего в условиях разделения труда). В сложных ситуациях это ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне — к распаду организации на группировки.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть — своего рода индикатор конфликта. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и пр.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и разрешение.

19.2 Методы разрешения конфликта

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

•частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются

глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

•полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на

психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

•различать повод конфликта и его причины;

определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Кструктурным относятся:

•разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

•координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.

Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

•общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

•структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений. • После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон. • Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. • Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Тема № 20 Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский

20.1Японская модель

20.2Американская и западноевропейская модель менеджмента

В каждой стране бизнес, а следовательно, и менеджмент, имеет свое «национальное лицо», свои отличительные особенности, во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями.

В переходных к рынку условиях модель российского менеджмента только формируется, поэтому изучение опыта управления, его достижений в других странах является необходимым и полезным.

Модели национального менеджмента — североамериканского, западноевропейского, японского, латиноамериканского — в условиях интернационализации экономических связей «сближаются», постепенно теряют свою специфику, а теоретики и практики менеджмента разных стран взаимно обогащаются идеями, наиболее продуктивными методами руководства, формами и средствами управления. Интеграция России с мировой экономикой обусловливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. Конечно, при этом следует учитывать специфику социальноэкономического развития России, а также психологические особенности россиян.

Здесь мы остановимся на различиях японского и североамериканского менеджмента.

Японская модель сформировалась под влиянием двух факторов:

•творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;

•последовательного сохранения национальных традиций.

Японский менеджмент определяется следующими чертами японского характера:

•трудолюбие;

•эмоциональная сдержанность;

•дипломатичность;

•бережливость;

•восприимчивость к новому.

«Хороший человек — работающий человек» — эта мысль веками внушалась японцу. В повседневной напряженной работе заключается истинный образ жизни японской нации, а всему миру известно качество японских товаров.

Еще в 60-е гг. в Японии были проведены исследования по поводу наличия брака в продукции. Эти исследования показали, что наличие брака

—свидетельство низкого уровня менеджмента.

Вэти годы на предприятиях Японии стала внедряться комплексная система управления качеством в рамках фирмы. Японский метод предусматривал всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью было организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих, и стало развиваться движение кружков качества. В начале 70-х гг. кружки качества получили широкое распространение и им приписывают обеспечение преобладания японцев на мировых рынках.

Кружки качества — это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Кружок состоит из руководителя (им может быть бригадир, мастер или толковый рабочий) и подчиненных рабочих. Темы, выбираемые

кружком, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения. Кружки функционируют в нерабочее время. В этих кружках участники делятся опытом, обсуждают стоящие перед ними проблемы и помогают друг другу найти правильные решения. На заседаниях происходит свободное общение, царит академический дух, и они становятся местом для взаимного развития. Это благотворно влияет на появление новых идей, повышается техническая грамотность и квалификация рабочих, они приобщаются к управлению и решению производственных вопросов, укрепляя положение фирмы на рынке.

Такая практика используется повсеместно, начиная с гигантов, как фирма «Тойота», и кончая мелкими предприятиями.

Кружки качества есть выражение характерной для японцев черты — «группизма» или приверженности к коллективным формам организации труда. Эта черта проявляется в исключительной преданности фирме, ее делам. Групповые традиции имеют в Японии глубокие исторические корни, уходящие в XV в. с его феодализмом и общинным сознанием. В японском сознании первая община (группа), по законам которой ребенок приучается жить, — это семья. С ней необходимо находиться в гармонии: быть ей преданным, почитать родителей. А семья в свою очередь окружает человека любовью и заботой. Эти семейные отношения проецируются на японские фирмы. Предприятие для японца подобно родному дому. Даже общаясь между собой, японцы в разговоре об организации, где они работают, употребляют слово «ути» — дом, семья.

Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение каждого члена группы прежде всего ориентировано на то, чтобы «вписаться» в действия. Самым ценным качеством считается уме-

ние во главу угла ставить интересы группы и быть ей полезным. Очень ценятся умение ладить с людьми, лояльность, дипломатичность.

Прием на работу представляется как благодеяние для работника и он, таким образом, оказывается как бы в долгу за полученное благо (работу). Испытывая преданность по отношению к фирме и имея уважаемое членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

Продвижение по службе на японских фирмах происходит прежде всего в зависимости от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества.

Отличительной чертой управления японскими фирмами является использование системы «пожизненного найма» работников. Имеет место «семейный найм», когда на работу принимаются родственники кадровых работников; найм по рекомендации, когда за нового работника поручается сотрудник фирмы, и за свою рекомендацию он несет ответственность.

Процесс принятия решений на японских фирмах происходит по методу «увязки корней». До утверждения высшим руководством фирмы решение обсуждается с каждым руководителем нижестоящих уровней. Это может быть длительным процессом, но после всех согласований и увязываний оно выполняется очень быстро.

Главный лозунг японского бизнеса — нововведения. Внедрение нововведений производится скорее эволюционным путем: устаревшие технологии, производства не разрушаются, а как бы «встраиваются» в новые возникающие системы. Японцы — прекрасные имитаторы. Они склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедряют эти идеи блестяще и часто лучше, чем на родине этих идей. Безусловно, японское производство создает и собственные нововведения.

В подготовке менеджеров приоритет отдается компаниям, которые разрабатывают собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразовательную функцию. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучения посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. На японских фирмах учатся все — от рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

«Чудо Японии», о котором так много говорят в мире, конкурентоспособность японской экономики, ее лидирующие позиции, высокие темпы экономического роста имеют под собой прочные основания. Это отсутствие в течение многих лет существенно важных расходов, изнурительная напряженная работа на протяжении десятилетий перед выходом в лидеры, низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в

экономическую жизнь, национальные особенности и традиции и др. Несомненно, положительную роль сыграл и японский менеджмент.

А теперь — об американском менеджменте. Национальные особенности американцев, влияющие на их деловую активность, следующие:

•способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизненность;

•подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже богоизбранности;

•борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям;

•энергичность, активность.

Эти качества укрепляются в связи с обостряющейся на мировом рынке конкуренции со стороны Японии и новых индустриальных стран (Южной Кореи, Гонконга, Сингапура).

Демократичность американского управления — чисто внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента призывают в «смягчению нравов», к либерализации в управлении. В процветающих американских фирмах проявляются как растущие формы демократии, так и элементы авторитаризма. В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, усиливаются демократические тенденции. Компанией сформулированы принципы управления, основанные на доверии между руководителями и подчиненными. Ее концепция основана на трех столпах веры: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Управление в американских фирмах базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценки индивидуальных результатов. Ответственность каждого работника четко определена, а каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.

Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Процесс принятия управленческих решений осуществляется, как правило, отдельными лицами, которые несут персональную ответственность за их реализацию.

Система подготовки менеджеров в США является трехступенчатой. Проучившись 4 года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам. Обычно на эти программы поступают те, кто имеет степень бакалавра и не менее двух лет практической работы. После окончания присваивается степень магистра. Учеба характеризуется интенсивностью, формирует теоретические и практические знания на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх,

стажировок в крупных фирмах и т.п., и гарантирует высокое качество специалистов.

Третья ступень — обучение по программам, ведущим к получению степени доктора философии. Она предусматривает трех-четырехгодичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени. Получающие степень доктора занимаются исследованиями, преподаванием. Менеджерами-практиками становятся имеющие степень магистра. Магистерская степень — профессиональная.

Для усиления связи науки и практики многие школы бизнеса берут в преподаватели людей, проработавших на руководящих должностях в фирмах и одновременно имеющих ученую степень.

Наиболее престижными школами бизнеса являются Гарвардская и Слоуновская.

В настоящее время ежегодно дипломированными менеджерами становятся свыше 60 тыс. американцев.

Общей чертой обучения становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисциплинам в учебных программах доходит до 40—60%. Психологическая подготовка представлена на всех уровнях подготовки и переподготовки менеджеров. При этом психологическим вопросам на низшем и среднем уровнях управления уделяется значительно больше внимания, чем на курсах для высшего управленческого персонала. В профессиональной подготовке менеджеров высшего звена больше внимания уделяется стратегическому планированию и маркетингу.

Таким образом, американских менеджеров готовят в рамках специальной системы образования, в то время как японских — в рамках фирм.

Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не

втаком количестве; с другой — управление как вид деятельности до сих пор

вперечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте, как у японцев, и, например, в Англии не входит даже в первую десятку.

Тем не менее, жизнь «берет свое», и хорошие «школы бизнеса», фирмы консультационных и других деловых услуг во всех странах не только не разоряются, но и процветают даже в условиях спадов производства.

В Европе менеджеры обязаны справляться с уникальными проблемами. К примеру, экономические и политические надстройки Европейского экономического сообщества вызывают к жизни особые законы, которые создают одни возможности, сдерживают другие и содержат свои собственные ограничения и загадки. На решения менеджеров постоянно влияют исторические традиции и примеры.