из электронной библиотеки / 742951803607866.pdf

другое с соответствии с заданными целями. Объектами управления выступают организации государственной, муниципальной и частной форм собственности. Управление возможно лишь в рамках определенных систем. Предприятия и организаций представляют собой организационноэкономические системы. Каждая такая система состоит из двух частей: субъекта и объекта управления. Объект управления - это коллектив работников предприятия, организации. К объекту управления на предприятиях и организациях относятся материальные, денежные и трудовые ресурсы. На объект управления направлено властное воздействие субъекта управления. Субъект управления представлен органом управления - аппаратом управленческих работников и руководителей (правлением). От субъекта управления исходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта, экономические и морально-этические рычаги воздействия лежат в основе процесса управления. Субъект и объект управления функционируют на основе обмена информацией, на базе чего протекает процесс управления. Обмен информацией между субъектом и объектом управления осуществляется по каналам прямой и обратной связи . Субъект управления на основе получения и анализа информации о ходе хозяйственной деятельности принимает решения, обеспечивающие воздействие на объект управления. Основные переменные предприятия, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология, люди. Все эти элементы представляют внутреннюю среду предприятия. В общих чертах, цели каждого предприятии включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы предприятия - это люди (трудовые ресурсы), сырье, товары, деньги, технология и информация. Структура предприятия является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей. В основе структуры предприятия лежит горизонтальное и вертикальное разделение труда, и выполняемая работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали. Это требует координации совместного труда. Если руководство не создает соответствующего механизма координации, люди не смогут выполнить работу, и тогда не будут достигнуты цели предприятия.Задача - это предписание, работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей предприятия. Технология - четвертая важная внутренняя переменная предприятия, представляющая собой последовательность выполнения работы. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии выполнения работы. Люди - решающая внутренняя переменная предприятия, и если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями

и запросами, то способность предприятия достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство достигает цели предприятия через людей, поэтому люди являются центральным фактором в управлении. Между внутренними переменными предприятия (цели, структуры, задачи, технологии, люди) имеется тесная связь и обусловленность: изменения любой переменной будут в деленной степени влиять на все остальные переменные. На результаты функционирования предприятия влияет внешняя среда. К внешней среде предприятия относятся такие элементы, как потребители, конкуренты, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Все эти внешние факторы состоят из двух групп: факторы прямого, факторы косвенного воздействия на функционирование предприятия. Под влиянием этого формируется среда прямого и среда косвенного воздействия на предприятие. К факторам прямого воздействия на функционирование предприятия относятся: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на функционирование предприятия так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их. К основным факторам среды косвенного воздействия на функцио-нирование предприятия относятся: технология, состояние экономики, политические факторы. Предметом и результатом труда в управлении является информация. В результате управленческой деятельное на ее основе вырабатывается управленческое решение. Средствами управления является все, что способствует осуществлению операций с информацией, — компьютеры, телефоны, авторучки и т. д.

Таким образом, управление есть элемент, функция, внутренне присуще любому процессу труда. Оно как специфический вид общественной деятельности призвана обеспечивать согласованность, четкую взаимосвязь и взаимодействие между отдельными составными частями системы, планомерное ее развитие, организацию работы всей системы и каждого работника, координацию действий во времени и пространстве.

Менеджмент является наиболее древним видом человеческой деятельности. С того времени, когда человек стал осуществлять коллективную хозяйственную деятельность, появилась объективная необходимость в управлении. Истоки менеджмента берут свое начало в

религиозно-культовых отношениях, хозяйственных и организованных формах человеческой деятельности. Эволюцию менеджмента от первых проявлений в Древнем мире до современного уровня можно рассматривать в виде определенных этапов. Первый этап. Зарождение менеджмента можно связать с Древним Египтом, священнослужителями( 3 тыс.лет до н.э.), с

поднесением богам даров. Не будучи «хозяйствующими субъектами» жрецы выполняли ряд функций руководителей, которые определялись статусом посредников между людьми и богами. Жрецы манипулировали общественным сознанием, направляя деятельность людей в нужном направлении, регулировали нормы социальной жизни, правила поведения. Постепенно храмы превратились в крупные хозяйственные субъекты. В

эпоху Средневековья храмы, монастыри стали собственниками огромных земельных наделов, хозяйств, что вывели жрецов в ранг хозяйственных руководителей. Хозяйственная деятельность храмов стала играть огромную роль в экономическом управлении государства.

Второй этап. Связан с появлением светских вариантов управления, систем организации и регулирования отношений между людьми. (деятельность царя Нового Вавилона – 4 тыс.лет до н.э.; кодекс царя Хаммурапи- 2 тыс.лет до н.э., закон Солона в Афинах). Деятельность царя Нового Вавилона связана с введением системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах путем маркировки выпускаемой продукции. Кодекс царя Хаммурапи состоял из 285 законов, в которых указывались обязанности людей перед богами и делил общество на знатных людей, свободных и рабов, закреплял социальное неравенство между людьми. Т.образом появляются своды » писанных законов», которые служили формой организации и регулирования отношений в обществе, появляется система территориального управления.

Третий этап. Связан с зарождением капитализма, появлением наемных менеджеров как особого слоя управленцев, не являющихся собственниками. Они занимались сборами налогов, строительством храмов, надзором за работой крестьян. Такой тип работников начинает формироваться в самостоятельную касту управленцев. Это было характерно и для Росси, когда собственники крупных имений, заводов не всегда сами занимались хозяйственной деятельностью и нанимали для ведения хозяйственных и производственных дел управляющих. В 19 в. развивается акционерный, промышленный, банковский капитал. В сфере управления появляется административный работник , который осуществляет контроль за деятельностью людей на производстве в интересах частной и государственной собственности, то есть наемный менеджер. Наиболее научно обоснованные представления о менеджменте как профессии, опирающейся на достижения науки и практики сформулированы в начале 20в. в концепциях « научного управления» Ф. Тейлора, « идеальной бюрократии» М.Вебера, «науки администрирования» А.Файоля, которые предложили модель жесткого рационализма в управлении. В 30 г. 20 в. ограниченность рационализма управления в науке и практике уступает другому направлению – поведенческому, включающему в качестве новых механизмов управления психологические, социальные, культурологические факторы, что называется « человеческие отношения», « человеческий фактор». Таким образом, менеджмент - самостоятельный вид профессиональной деятельности, а менеджер выступает в качестве субъекта этой деятельности, являясь специалистом –управленцем. Главная задача менеджмента - сделать людей способными для совместных действий путем постановки им общих целей, наделения ценностями, рациональной организационной структурой, воспитанием необходимых трудовых навыков и обеспечения квалификационного развития.

Специфика менеджмента в сфере культуры связана с особенностями « духовного производства», продукты такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с сознанием( восприятием, мышлением, переживанием). Их производство зачастую совпадает с их потреблением ( просмотр спектакля, чтение книг). В отличие от продуктов материального производства, культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность( чем больше народу прочитало книгу, посмотрели спектакль) – тем выше их социальная значимость. Сфера культуры – сфера преимущественно некоммерческой деятельности.

Первая особенность менеджмента в социокультурной сфере – характер тех процессов, в которых осуществляется управление. Эти процессы отличает их значимость не только для отдельной личности, но в первую очередь для общества в целом. Проблемы образования и воспитания народа, охраны его здоровья, культурного развития, борьбы с алкоголизмом и наркоманией, помощи малоимущим и обездоленным, налаживание межэтнических отношений и миграционных процессов под силу лишь всему обществу с его государственными институтами.

Для процессов, возникающих в социокультурной сфере, характерны высокая нравственная, духовная составляющая, отсутствие непосредственного материального интереса и в связи с этим низкая денежная рентабельность и самоокупаемость. Предоставленные самим себе, эти процессы не могут развиваться в благоприятном для людей направлении и обречены на неудачу. Именно в силу этого процессы социокультурной сферы заслуживают особого отношения общества и выделяются в особую группу. В ряде развитых стран деятельность в социокультурной сфере именуется общественно полезной.

Вторая особенность менеджмента в социокультурной сфере – особый характер форм собственности организаций, ведущих деятельность в этой области. Наряду с государственной, муниципальной и частной собственности, существуют «прочие формы» собственности. Это собственность общественных и религиозных организаций, всевозможных фондов, объединений. Они образованы в соответствии с особыми законами, отличающимися от действующих для государственной, муниципальной и частной собственности.

Как и в других отраслях деятельности, определяющими в экономических отношениях социокультурной сферы являются отношения собственности на средства труда – здания и помещения, необходимое оборудование, компьютеры, аудио и видеотехника, оргтехника и т. д.

Поскольку до начала экономической реформы в нашей стране существовала государственная монополия на средства труда, в том числе и в социокультурной области, в настоящее время основная масса организаций социокультурной сферы учреждена государственными и муниципальными органами власти, которые и являются их собственниками. В этих условиях в распоряжении организаций социокультурной сферы обычно оказываются лишь продукты интеллектуального труда их коллективов, доходы от

собственной деятельности, приобретенные на эти доходы объекты собственности, а также денежные средства, имущество и другие объекты собственности, переданные организации спонсорами и благотворителями (физическими и юридическими лицами) в виде пожертвования, дара или по завещанию.

Третья особенность менеджмента в социокультурной сфере – как правило, некоммерческий характер организаций, осуществляющих деятельность в этой области. В соответствии с Гражданским кодексом некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку она служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствует этим целям. Это, естественно, значительно ограничивает возможности предприятий социальной сферы в заработке необходимых им для деятельности средств и заставляет в большей степени полагаться на помощь государства, спонсоров и благотворителей.

Вместе с тем некоммерческие организации имеют и ряд отличий, дающих им дополнительные возможности эффективной хозяйственной деятельности. Так, в соответствии с законодательством, в отличие от коммерческих организаций, некоммерческие могут иметь в качестве учредителей, участников и вкладчиков государственные органы и органы местного самоуправления.

Некоммерческие организации в качестве юридических лиц могут учреждать, быть участниками и вкладчиками коммерческих предприятий, что также помогает им получать средства, необходимые для основной деятельности.

Особенностями менеджмента некоммерческих организаций являются:

1.Цели. Если в коммерческом менеджменте основная цельприбыль, то в некоммерческой деятельности это реализация социальной идеи(программы), что требует повышенного качества услуг, убежденности потребителей, спонсоров, доноров в необходимости услуг некоммерческой организации.

2.Товары. Обычно это услуги, идеи и программы, имеющие социальное и лишь косвенно - экономическое значение.

3.Цены. Социальные услуги некоммерческих организаций обычно предоставляются или полностью бесплатно, или ниже рыночной стоимости. Основу цены образуют издержки на оказание услуги, покрываемые за счет дотаций(бюджетных, спонсорских, донорских), или от собственной коммерческой деятельности.

4.Двоякость рынка. В сфере культуры действуют два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из них первичен. Часто субъект платежеспособного спроса(тот кто платит деньги) не совпадает с потребителем( дети, подростки, ветераны) за которых часто платят родители, фонды, меценаты.

5.Реализация. В некоммерческой деятельности особую роль играет доступ в секторы и места, недоступные коммерческим фирмам, в том числе за счет использования в распространении части услуг бесплатной добровольной помощи или поддержки государственных организаций.

6.Продвижение в некоммерческой деятельности специфично, тесно

связано большей зависимостью от государственной политики, общественного мнения.

7. Отсутствие четких показателей итогов работы, что затрудняет контроль и анализ эффективности и ее результатов.

Четвертая особенность менеджмента в социокультурной сфере – получение организациями, работающими в этой области, ряда льгот, которыми государство поощряет эту общественно полезную деятельность.

К таким льготам относятся льготы по налогам (на прибыль, на добавленную стоимость, на продажи и т. д.), льготы по ведению внешнеэкономической деятельности (пошлины, квоты и т. д.), льготы по приобретению (приватизации) имущества и его использованию (аренда, лизинг и т. д.), льготы по получению и использованию государственного кредита, по материально-техническому снабжению и др.

Упомянутые льготы при их умелом использовании существенно расширяют материальные возможности организаций социокультурной сферы, создают условия для весьма прибыльного бизнеса в интересах главной уставной цели этих организаций.

Нельзя, однако, не упомянуть о том, что эти заманчивые льготы, как показывает опыт, являются благодатной почвой для бессовестного криминала, получающего с помощью таких льгот баснословные прибыли для

ограниченность применения в этой области рыночного механизма и необходимость государственного регулирования. Эта особенность является обобщающей. Она вытекает, во-первых, из того, что услуги социокультурной сферы необходимы подавляющей части общества, а оплачивать их могут далеко не все. Поскольку реализация этих услуг в интересах всего общества (от плохого здоровья, необразованности и невоспитанности населения страдают все), эту функцию берет на себя институт, представляющий общество в целом – государство. Отсюда бюджетное финансирование и активное участие государственных органов в регулировании процессов социокультурной сферы.

Во-вторых, предоставленные рыночной стихии услуги социокультурной сферы, ее возможности, зависящие от рыночных цен, конкуренции, прибыльности и т. п., перестают решать социокультурные задачи и превращаются в обыкновенный товар, который достается не тем, кто в нем особенно нуждается, а тем, кто способен за него заплатить. Поэтому такие экономические рычаги, как ценообразование, налогообложение, в необходимой мере должны здесь быть в руках не отдельных предпринимателей, а всего общества, т. е. государства.

Наконец, в-третьих, осуществление государством бюджетного финансирования социокультурной сферы и упомянутые выше льготы социальным организациям заставляют вести тщательный контроль деятельности этих организаций, обеспечивающий целевой характер

расходования средств и исключение злоупотреблений. Эти функции также берет на себя государство.

Эти особенности сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Рыночные отношения позволили некоммерческим организациям оказывать платные услуги, доходы от платных видов деятельности идут на развитие уставной деятельности.

Усеченность предпринимательской деятельности в части использования заработанных средств не способствует закреплению кадров, низкий уровень зарплаты, недостаточное материальные условия работников культуры закрепляют низкий социальный статус и престижный профессии.

В социально – культурной сфере предпринимательская деятельность работает не в полную силу и исключает личную заинтересованность работников в расширении платных видов деятельности, получения большого размера доходов.

Таким образом, главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги здесь появляются не на основе коммерции, а на основе привлечения средств из других источников: органов власти, спонсоров, благотворительных организаций, фондов, платные услуги.

Тема №2 Структура менеджмента 2.1 Понятие управленческой структуры.

2. 2Взаимосвязь организационной и управленческой структур.

2. 3 Виды управленческих структур.

1.1 Понятие управленческой структуры

Структура – это совокупность составляющих ее элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как единое целое.

Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы(звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношение между элементами поддерживается благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми(между отделами, цехами, управлениями). Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (Генеральный директор-начальник цеханачальник участка -мастер). Кроме того, связи в управленческой структуре могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителям, т.е. лицами полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных

подразделений( Ректор университета –декан- заведующий кафедрой. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс(движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно-права и ответственность за их выполнение. С этих позиций управленческую структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации. К наиболее важным понятиям управленческой структуры, имеющим непосредственное отношение к ее построению, относятся: полномочия-это ограниченное право использовать ресурсы организации м направлять усилия подчиненных на выполнения конкретных задач; ответственность-это обязанность выполнять задачи и отвечать за ихрешения; делегирование-это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение; власть-это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

2.2. Взаимосвязь организационной и управленческой структур.

Построение управленческой структуры организации-это важная составная часть общей функции управления-организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

Между управленческой и организационной структурами существует тесная взаимосвязь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, отделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали. Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления - группе, бригаде, цеху, заводу и т.д. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации.

Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации(разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

2.3.Виды управленческих структур.

Взависимости от характера связей между подразделениями предприятия различают следующие организационные структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, матричную.

1. Линейная структура – наиболее простая. Все ее элементы находятся

впрямолинейном подчинении от верхнего до нижнего уровня, нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему. Каждым структурным подразделением руководит менеджер и это все основные функции управления, через него проходят все команды управления. Решения передаются по уровням «сверху

вниз», а менеджер нижнего звена, управления подчинен менеджеру более высокого уровня. Линейная структура целесообразна на небольших предприятиях.

Преимущества: единство управления, простата(один канал) подчинения, линейная ответственность.

Недостаток: отсутствие элементов обеспечивающих планирование и подготовку решения.

2.Функциональная структура. Функциональное управление обеспечивается совокупностью подразделений, специализированных на осуществлении конкретных видов работ. Каждая структура управления специализирована на выполнении конкретных видов работ. На предприятиях специалисты одного профиля в функциональные структурные подразделения

иотделы, например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия. В результате общая задача управления предприятием делится на части по функциональному критерию. Вместо универсальных менеджеров (как влияние в линейной структуре), которые должны быть компенсированы в выполнении всех функций управления, появляются специалисты, имеющие высокий уровень знания в конкретной области и отвечающие за определенные направления, например – маркетинг, планирование.

Такая функциональная специализация систем управления значительно повышает эффективность деятельности.

Недостатки: функциональные подразделения могут отойти от общей цели, уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что ведет к внешним конфликтным ситуациям.

- функциональные структуры не несут непосредственной ответственности за результат деятельности всего предприятия.

- сложность подготовки менеджеров высшей квалификации из-за их узкой специализации на уровне среднего звена.

- функциональная структура эффективна лишь на малых и средних предприятиях.

3.Линейно-функциональная организационная структура управления.

При такой структуре управления полноту ответственности берет на себя линейный менеджер, руководящий огромным коллективом. При разработке

решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных структур (отделов, бюро). При этом данный аппарат находится в подчинении главного линейного менеджера.

Положительные моменты:

-более тщательная подготовка решений и планов, связанных со специализацией сотрудников.

-освобождение главного менеджера от необходимости глубокого изучения проблем.

-возможность эффективного использования консультантов и экспертов. Недостатки:

-отсутствие близких взаимоотношений между производственными подразделениями.

-недостаточно четкое распределение ответственностей, в связи с тем, что специалист, готовящий решения, в его реализации не участвует.

Она эффективна в управлении предприятием с массовым типом производства.

4. Линейноштабная структура управления.

Главный менеджер привлекает специалистов, экспертов на предприятие, его структура трансформируется в линейно-штабную (от английского слова (stаdd) - персонал, штаб).

Необходимость этого – увеличивающейся функциональной сложностью организации. В следствии этого линейное руководство предприятия дополняется штабным. Разделение полномочий между линейными и штабными структурами связано с разными целями и задачами. Линейные менеджеры отвечают за достижение главных целей предприятия, штабныеза решение вторичных задач. В общей системе управления штабные менеджеры подчиняются линейному руководству, выполняя функции советников и консультантов.

5. Матричная структура управления.

Это комбинация двух видов подразделений, разграниченных по функциям и по продуктам. На предприятии организуется разработка нескольких проектов, конечной целью которых является – выпуск продукции. За каждый проект и вид выпускаемых изделий отвечает отдельный менеджер.

Все сотрудники выполняют определенную цепочку функций, обеспечивающих создание продукции и ее продажу.

Менеджер высшего уровня освобождается от решения текущих проблем, что повышает оперативность управления на низшем и среднем уровнях.

Разнообразие структур управления объясняется количеством объективных факторов и условий, существующих на производствах, в частности размеров предприятия, свойств выпускаемой продукции и технологии, а так же внешней средой организации.

Преимущества: