Авдеева И. А. Организация производства и менеджмент

201

Для формирования, функционирования и развития системы менеджмента необходимо соблюдать целый ряд принципов управления, которые являются общими для всех систем управления. В их числе принципы:

-сочетания специализации и универсализации в управлении (при выполнении управленческих работ должно обеспечиваться оптимальное соотношение между специализацией и универсализацией);

-экономичности управления (при выборе способов и средств для осуществления управления и достижения цели необходимо ограничивать затраты – трудовые, материальные, временные, финансовые, моральные и др.);

-эффективности управления – принцип, предполагающий достижение максимально высоких результатов при фиксированных затратах или определенных результатов при минимальных затратах;

-соответствия способов и средств воздействий закономерностям, присущим объекту управления (при управлении необходимо учитывать состояние и закономерности развития объекта управления);

-соответствия полномочий поставленным задачам, должностным обязанностям (руководство должно делегировать органам или кадрам управления полномочия, необходимые для выполнения поставленных перед ними задач);

-адекватности реакции управляющей подсистемы отклонениям управляемой подсистемы от заданной величины;

-исключения (только при значительных отклонениях от стандартов и правил должна срабатывать система контроля);

-оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении (в каждой системе управления в конкретный период времени имеется оптимальный уровень централизации (децентрализации) выполнения соответствующих управленческих функций).

Сэтим связано два полярных по смысловому содержанию принципа управления: принцип единоначалия и принцип групповой самоорганизации. В

202

этом диалектическом единстве, взаимодействии полярных принципов и состоит подлинная природа и сущность деятельности современного менеджера.

Приведенные принципы управления являются традиционными, или каноническими. Кроме того, они являются общими, т.е. характерными для любой подсистемы. Вместе с тем каждая подсистема системы управления должна формироваться и функционировать на основе еще и специфических принципов. Так, специфическими принципами управления персоналом являются: разделение труда, единоначалие, подчиненность личных интересов общим и др.

Сформировавшаяся в последние годы на Западе в условиях развития рыночных отношений система взглядов на менеджмент выделяет социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы усилия людей сделать более эффективными. При этом выработаны принципиально новые правила или принципы управления. Это прежде всего:

-гуманность управления, предполагающая предоставление приоритетов потребностям и ценностным представлениям работающих;

-ответственность как условие успешного менеджмента;

-коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и вертикали;

-атмосфера в фирме, способствующая развитию способностей работающих;

-долевое участие каждого работающего в результатах фирмы;

-ориентация деятельности предприятия на потребителя;

-устойчивость к воздействиям факторов внешней среды (при изменении отдельных элементов микроили макросреды организации система управления должна продолжать функционировать и выполнять поставленные цели);

-своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

-ориентация менеджмента на конечные результаты работы;

-использование методов работы с людьми, обеспечивающих удовлетворенность работой;

203

-участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованности работы;

-умение слушать тех, с кем менеджер сталкивается в работе;

-динамизм формирования и развития инноваций;

-этика бизнеса;

-честность и доверие к людям;

-опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

-качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

1.2Методы менеджмента

Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1.Макроуровень, включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

2.Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

3.Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

Отсюда вытекают и основные функции систем управления:

1)макрофункции – разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;

204

2)общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3)частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

Так как теория управления предполагает необходимость системного подхода к решению управленческих задач, то применительно к предприятию можно выделить поле и пространство выполнения функций управления.

Пространство управления можно получить, если к плоскости поля управления добавить ось координат макрофункций управления.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Например, реализация функций в области маркетинга включает:

-организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

-выбор целевых рынков и их сегментирование;

-применение маркетинговых решений по продукту;

-выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

-продвижение товара;

-выбор и реализация ценовой политики;

-планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

-организация инновационного процесса;

-выбор и реализация стратегии НИОКР;

206

Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для предприятий сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.

Различное сочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).

В системах управления существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления – инструмент для реализации целей фирмы и

207

гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации менеджеров, их личная свобода в управлении. Чем ниже уровень – тем больше простота управленческих решений, доля оперативных видов деятельности.

1.3 Социально-психологические основы менеджмента

Каждый работник выполняет свои функции не изолированно от других участников производственного процесса, а совместно с ними, т.е. он является членом определенной группы. Принадлежность человека к группе выражается

всоответствующих социальных ролях, в которых фиксируются его обязанности

иправа относительно группы. Под ролью в психологии понимают нормативно одобряемый образец поведения, ожидаемый окружающими от каждого, кто занимает данную социальную позицию (например, должность начальника цеха). Взаимодействие людей, исполняющих различные роли, регулируется ролевыми ожиданиями, рассогласование которых может вызывать ролевые конфликты.

Для реализации программы подбора кадров необходимо изучать людей c учетом не только их направленности (установок, отношений, интересов и т.д.) и индивидуально-психологических особенностей (темперамента, индивидуального стиля деятельности и поведения), но и сработанности и совместимости их в коллективе. Сработанность и эффективность работы производственных и управленческих групп зависят от психофизиологической совместимости участников групп, наличия паритетных тактик, общности установок и интересов, отсутствия эгоцентрических устремлений и т.д. Поэтому основной задачей кадрового менеджмента второго уровня является

208

оптимальная расстановка работников в структурах трудового коллектива и его первичных звеньев.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакт между работниками опосредован их действиями и поступками, мнениями и оценками. Эффективным можно считать такое сосуществование, которое удовлетворяет его участников и сохраняет определенный уровень их отношений. Несовместимость же работников порождает неприязнь, антипатию, приводит к конфликтам, что отрицательно сказывается на результатах совместной деятельности. Разграничивают явления совместимости и сработанности. Эффект совместимости чаще возникает в личных отношениях, а эффект сработанности обычно является результатом формальных, деловых отношений, связанных с производственной деятельностью. Основа сработанности – успешность и результативность именно совместной деятельности, что предполагает согласованность в работе между ее участниками.

Отечественные психологи исследовали влияние сработанности и совместимости на результаты труда работников руководящего звена. Оказалось, что для нормальной работы всего коллектива очень важна сработанность на уровне «руководитель – заместитель», когда результаты определяются оптимальным сочетанием у них профессионально-деловых, организаторских и личностных качеств. Наиболее оптимальным оказалось сочетание «директор-администратор + заместитель-коллективист». Худшими были результаты, когда тот и другой принадлежали к типу администраторов. Руководителю-коллективисту работать сложнее, однако эффективность его деятельности значительно выше.

Каждый член коллектива в соответствии со своими деловыми и личностными качествами, социальной ролью занимает определенное положение в системе групповых межличностных отношений. Этим обусловлена достаточно пестрая картина групповой дифференциации, в

209

которой выделяют две основные системы: социометрическую и референтометрическую.

С помощью методов социометрии определяются популярностьнепопулярность членов коллектива, их социометрический статус, а также выявляются существующие микрогруппы. При социометрическом подходе к группе основным фактором выбора в системе межличностных отношений является симпатия-антипатия. В отличие от социометрии в референтометрии основанием выбора является ценностный фактор.

У каждого человека есть своя референтная группа, с требованиями которой он считается и на мнение которой ориентируется. Предпочтительность по признаку референтности существенно отличается от предпочтительности в социометрии. Референтность лежит в более глубоких слоях внутригрупповой активности, опосредуемой ценностями, которые приняты в данном коллективе. Сущность референтометрии как методического приема состоит в том, чтобы, с одной стороны, дать работнику возможность узнать мнение любого члена коллектива по поводу определенных значимых объектов (в том числе деловых и личностных качеств обследуемого работника), а с другой -строго ограничить количество таких избираемых лиц. Это вынуждает обследуемых проявлять высокую степень избирательности к работникам, чье мнение и оценка интересуют их больше других. Референтометрическая процедура весьма оперативна и позволяет составить представление о статусной структуре коллектива, т. е. определить «кто есть кто».

Данные референтометрических и социометрических исследований в трудовых коллективах имеют большое значение при организации управления персоналом, а также при решении вопросов подбора и расстановки кадров управления. Выяснив в результате их проведения значимых для интересующего исследователей работника лиц, можно определить цели избирательного коррекционного воздействия. Психолого-педагогическое воздействие на работника, который является референтным для большинства членов

210

коллектива, позволяет косвенно, но достаточно сильно влиять на всю данную группу.

Важную роль во взаимовосприятии и совместимости работников в трудовом коллективе играет темперамент. Например, когда управленческий коллектив, состоящий наполовину из холериков, на четверть – из флегматиков и на четверть – из меланхоликов, должен быстро решать и действовать, в его работе очень часто могут возникать напряженные моменты. В то же время психологами установлено, что наибольшая совместимость между людьми на производстве (в звеньях и бригадах) достигается при сочетании людей с противоположными темпераментами.

Таким образом, основными психологическими методами второго уровня кадрового менеджмента помимо индивидуально-психологических и личностных (определяющих направленность, способности, динамические и характерологические особенности личности) являются социометрия, референтометрия, тесты межличностных отношений, методики по определению доминирующего стиля руководства и др. При этом правильный путь расстановки кадров по должностям – не индивидуальный подбор работников на каждую «открывающуюся» вакансию, а комплексное комплектование управленческих должностей группой работников, отвечающих требованиям совместимости-сработанности (система «руководитель – заместители – подчиненные»). Подготовку и изучение таких управленческих групп целесообразно осуществлять в составе резерва для выдвижения.

На данном уровне кадрового менеджмента необходимо также обеспечить оптимизацию процессов по формированию социально-психологического климата в коллективе, совершенствованию стилей и методов управления, сокращению текучести кадров и укреплению трудовой дисциплины.