Стандарт ассессмент центра

В мире существует несколько национальных стандартов АЦ (Великобритания, Германия, Индонезия, ЮАР), а также документ, который условно считается "международным стандартом"^[7]. Подобные документы позволяют регламентировать практику применения АЦ, который из-за своей известности может применяться непрофессионально и безответственно.

В конце 2013 года вышел Российский стандарт центра оценки, созданный Федерацией оценки персонала под эгидой НК РЧК. В стандарте учтен и российский опыт применения данного метода, и современнные представления об АЦ в ведущих мировых оценочных державах. Стандарт прошёл рецензирование в России; переведенную версию рецензировали крупнейшие отраслевые эксперты из Бельгии, Великобритании, Германии, США, ЮАР и Индонезии.

16. Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и

могут быть представлены в виде схемы:

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптаци­ей в

области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

· организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым

сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в

должность;

· специальные курсы подготовки наставников;

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки

кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода

на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут

получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской

молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе

профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо

свидетельства о присвоении квалификации.

Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки —

адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух

месяцев. [1]

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах

отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее

имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый

“корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему

приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев

проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение

построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на

этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач

подразделения

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных

фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по

управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях

программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением

работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ,

предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур,

связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В

формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды,

фотографии.

17Безусловно, изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний, что определяет актуальность исследований в этой области. . Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

К примеру японская модель Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

1. утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

2. постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

3. проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

18. В настоящее время одним из наиболее значимых стратегических ресурсов и

конкурентных преимуществ организаций все более становится эффективный персонал.

При этом ситуация на кадровом рынке такова, что практически любая компания

испытывает острую нехватку профессионально подготовленных, эффективных

сотрудников. Поэтому большинство компаний инвестирует в персонал, в его

развитие.

Развитие персонала - проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по РП следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации.

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. Это делает значимым лозунг: "Обновляйся и обновляй". Учеба - часть жизни, жизнь - это учеба.

Современные методы развития человеческих ресурсов в организации:

Коучинг Coaching- это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека

Менторинг Mentoring- передача знаний и навыков, готовых решений от ментора (руководитель, учитель, наставник) к ученику

Наставничество- опека более опытного сотрудника над менее опытным или неопытным

Buddying — это поддержка, помощь сотрудников друг другу для достижения производственных целей.

SHADOWING- обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как тень, в течение одного или трех рабочих дней

Консультирование Counselling- получение консультации от приглашенного работником специалиста для решения конкретных личных проблем.

Супервизия Supervision- это профессиональное консультирование и анализ как целесообразности и качества использования практических подходов и методов консультирования, так и отношений, возникающих между клиентом и консультантом, т.е. один из методов теоретического и практического повышения квалификации специалистов в области консультирования.

Обучение действием Action Learning- решение реальных проблем компании, не имеющих однозначного решения в ходе обучения

Особое значение сегодня придается воплощению в жизнь концепций "школы трех поколений" (современный человек должен учиться всю жизнь: получить образование, профессию, сохранять квалификацию, расширять кругозор, переквалифицироваться и повышать квалификацию) и "школы непрерывного обучения" (персонал каждой организации должен учиться на протяжении всей трудовой деятельности - в основном за счет организации). Таким образом, главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

19.

 Деятельность Развития Человеческих Ресурсов включает тренинговые программы по развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и ин­дивидуального обучения. Создается обучающая организация, в ко­торой происходит систематическое управление знанием. Стратеги­ческое Развитие ЧР также планирует подходы к стимулированию самостоя­тельного развития при поддержке и руководстве со стороны организации.

Политика РЧР связана с инвестированием в персонал и развити­ем человеческого капитала организации. Одна из основных целей уп­равления человеческими ресурсами (УЧР) — создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников, включаю­щий, как правило, не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации.

Основные задачи стратегического РЧР [1]:

•  разработка стратегий индивидуального обучения;

•   совершенствование организационного обучения и создание обу­чающейся организации;

•  управление знанием;

•   формирование интеллектуального капитала;

•  улучшение качеств руководящих работников;

•  развитие "эмоциональной культуры" и стратегической способ­ности.

Стратегии развития человеческих ресурсов. Стратегии инди­видуального обучения. В организации руководствуются их требова­ниями к человеческим ресурсам, выраженными в умениях, навыках и типах поведения, необходимых для достижения организационных целей. Начальной точкой должны служить подходы к предоставле­нию возможностей для обучения и развития. Под обучением специ­алисты США подразумевают повышение уровня знаний и развитие навыков, а под развитием — переход в другое состояние функциони­рования организации.

Стратегия должна отражать:

•  способы определения потребностей в обучении;

•   роль планирования личного развития и самообучения;

•   поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорганизационных курсов (для удовлетворения конкретных потреб­ностей работника), внутренних и внешних тренинговых прог­рамм и курсов (для удовлетворения потребностей группы). Стратегии организационного обучения.  Организации можно

назвать постоянно обучающимися системами, а организационное обу­чение — процессом скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования информационных ресурсов пред­приятий структуры и культуры в целях развития организационной способности.

Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурс­ной способности компании. Это созвучно одному из базовых принци­пов управления человеческими ресурсами, а именно необходимости ин­вестирования в людей для развития человеческого капитала, требуемо­го для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков. Согласно теории человеческого капитала знания, умения и навыки, по­лученные работником в результате образования и тренинга, включая приобретение профессиональных навыков на основании личного опыта, формируют определенный объем производственного капитала.

Принципы организационного обучения:

•   передача работникам четкого и целостного видения организации для повышения осознания необходимости в стратегическом мышлении на всех уровнях;

•   необходимость разработки стратегии в рамках организационного видения, которое помимо убедительности отличается емкостью и недвусмысленностью. Это будет способствовать расширению ди­апазона стратегических возможностей и развитию мышления, а также задаст нужное направление генерации знаний;

•   в рамках видения и целей основными движущими факторами ор­ганизационного обучения становятся процессы регулярного диа­лога, коммуникации и обсуждения;

•   важность стимулирования людей к пересмотру принимаемых на веру предположений;

•  значимость развития стимулирующего обучения и инновацион­ного климата.

Организации с одиночной "петлей обучения" определяют для себя "ведущие переменные", т. е. то, чего они ожидают достичь. Затем они контролируют и оценивают достижения и при необходимости предпринимают корректирующие действия, завершая, таким обра­зом, "петлю". Двойная "петля обучения" возможна, если контроль инициирует действие по пересмотру "ведущих переменных" в связи с необходимостью соответствия новой ситуации, возникшей во внешнем окружении. Организация получает для себя новые ориен­тиры в свете изменившихся обстоятельств и, следовательно, способна принять решение о методах достижения новых целей.

Процесс организационного обучения — основа концепции обучаю­щейся организации, которая постоянно совершенствуется благодаря созданию и развитию способностей, требуемых для будущего успеха. Эта организация способствует обучению всех своих членов и посто­янно трансформируется. Она должна уметь адаптироваться к изме­няющимся условиям и развивать свой персонал. Обучающаяся орга­низация обладает умением создавать, приобретать и передавать зна­ние, а также изменять поведение, чтобы учесть новое знание и идеи. В ней реализуются [1]:

1)  систематический процесс решения проблем, базирующийся на философии и методах движения за повышение качества. Его осново­полагающие идеи:

•   научное обоснование, заменяющее догадку в диагностике проблем;

•   предпочтение фактических данных предположениям как основа для принятия решений (управление, основанное на фактах);

•   использование простых статистических инструментов (гис­тограмма, карта Парето и причинно-следственная диаграмма) для структурирования данных и формулирования выводов;

2)  экспериментальная деятельность, которая состоит из систе­матических исследований и проверки новых знаний. Программы непрерывного совершенствования ("кайзен") — важная характерис­тика обучающейся организации;

3)  обучение на базе прошлого опыта — обучающаяся организация пересматривает успехи и неудачи, систематически их оценивает и фиксирует полученные уроки доступным для сотрудников способом;

4)  обучение за счет других — выход за рамки непосредственного окружения в целях приобретения новой перспективы нередко со­провождается выдающимися откровениями ("бессовестная кража идей"). Более формальное название этого процесса — "бенчмаркинг" — описывает организованный процесс выявления компаний с "наилуч­шей практикой" и последующего анализа возможности и целесооб­разности копирования их действий с некоторыми модификациями для применения внутри компании;

5)  быстрое и эффективное распространение знания по всей орга­низациипосредством поддержки людей с новым экспертным знани­ем или путем обучающих и тренинговых программ, если они откры­то связаны с реализацией.

Фокусирование на коллективном решении проблем внутри орга­низации достигается благодаря использованию командного обуче­ния и метода "гибких систем". При этом рассматриваются все воз­можные причины возникновения проблем, чтобы провести более четкую границу между теми, которые можно решить, и теми, кото­рые нельзя решить в принципе.

Стратегия обучающейся организации основана на принципе, что обучение — непрерывный процесс, а не набор дискретных тренинго­вых мероприятий. Она включает стратегии индивидуального, орга­низационного обучения и управления знанием.

Стратегия управления знанием. Управление знанием базиру­ется на отношении к знанию как к ключевому ресурсу, включает трансформацию ресурсной базы знания путем выявления релевант­ной информации и затем обмен ею для стимулирования обучения. Цель — генерация потока знания и последующее ускорение его дви­жения от организации в направлении ее членов.

Стратегия управления знанием стимулирует обмен информацией посредством взаимодействия людей и предоставления им доступа к необходимым ресурсам. Знание содержится в презентациях, отчетах, базах данных, библиотеках, документах о политике организации и руководствах к действию. Оно может перемещаться по организации традиционными методами: собрания, рабочие группы, курсы, мастер-классы, публикации, видео- и аудиосредства. Важно при этом раскре­пощение скрытого знания, что достигается в ходе проведения ин­тервью и организации системы, позволяющей проговаривать скрытое знание и затем обмениваться им внутри организации.

Интеллектуальный капитал состоит из "скрытых" активов орга­низации, которые могут относиться к потребителям (бренды, лояль­ность), к организации (корпоративная экспертиза, накопленное зна­ние, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуаль­ным работникам (ноу-хау, способности, особые умения и навыки). Последние составляют человеческий капитал организации, где собственно и концентрируются кадровые стратегии.

Стратегия развития интеллектуального капитала, которая концент­рируется на максимизации активов и минимизации пассивов, должна базироваться на информации об имеющихся способностях и оценке будущих потребностей. Определяются возможности развития спо­собностей для удовлетворения будущих потребностей организации и разрабатывается стратегия обучения.

Стратегии развития руководящих кадров. Руководящие кадры в своих подходах к повышению эффективности организации ориен­тируются на долгосрочную перспективу:

•   снабжают менеджеров информацией о том, чего от них ожидают;

•   предоставляют возможность сверить цели, согласно которым бу­дет оцениваться эффективность работы менеджеров, и опреде­лить области несоответствия, в которых следует повысить уро­вень компетентности;

•   позволяют выявить менеджеров, обладающих определенным по­тенциалом, стимулируют их к составлению и выполнению пла­нов личного развития и обеспечивают условия для развития, обу­чения и опыта, для подготовки к более сложным задачам индиви­дуального и организационного характера;

•   формируют условия для сохранения преемственности руководи­телей и создания системы, регулирующей и контролирующей этот процесс.

Развитие руководящих кадров должно быть ориентировано на потребности организации, несмотря на то, что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала. Именно организация должна решать: какие руководители ей нужны для достижения стратегических целей; как можно их привлечь; как развивать наиболее эффективно. Даже акцентируя внимание на значении и целесообразности самостоятельного разви­тия, что само по себе правильно, организация должна определять направление этого саморазвития в плане приобретения знаний, уме­ний, навыков и типов поведения, пусть в более широком смысле, но достаточно четко.

Способность организации реализовывать деловые стратегии со­гласно ключевым факторам организационного успеха (инновация, качество, лидерство в издержках и т. д.) в большой степени зависит от степени развития способности руководителей удовлетворять конкретные потребности бизнеса и соответствовать определенным условиям. Управленческие способности, подчеркивая их масштаб­ность, это:

•   формулирование амбициозных целей;

•   разработка товарно-рыночных стратегий, поддерживающих ус­тойчивую конкурентоспособность организации;

•   создание функциональных стратегий, поддерживающих страте­гические амбиции и товарно-рыночные стратегии;

•   разработка и эффективное использование систем управления ор­ганизацией;

•   формирование организационной культуры будущей организации;

•   структуризация и реструктуризация частей и организации в це­лом согласно возникающим приоритетам;

•   повышение прибыли за счет постоянного улучшения показателей производимых продуктов и обслуживания потребителей. Основные виды деятельности по развитию руководящих кадров,

подлежащие учету при формулировании стратегии:

•   анализ существующих и будущих потребностей в обучении руко­водящих сотрудников;

•   оценка уже имеющихся и потенциальных умений, навыков и уровня эффективности работы руководителей в соответствии с выявленными потребностями;

•   разработка политики, стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей.

Стратегии развития "эмоциональной культуры". Понятие "эмоциональная культура" включает: способность осознавать собствен­ные чувства и чувства других людей; мотивировать себя и других,

управлять эмоциями в себе и в отношениях с окружающими. Нали­чие высокой степени "эмоциональной культуры" является необходи­мым качеством успешного лидера.

Выделяют такие составляющие "эмоциональной культуры" [1]:

1)  саморегуляция — способность контролировать или переори­ентировать деструктивные импульсы и настроения и регулиро­вать собственное поведение в сочетании со стремлением энергично и настойчиво достигать намеченных целей. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: самоконтроль, честность, ини­циатива, адаптивность (принятие неопределенности), открытость относительно изменений и высокая степень ориентированности на результат;

2)  самоосознание — способность осознавать и понимать свои наст­роения, эмоции и мотивы наряду с влиянием, которое они оказывают на окружающих;

3)  социальная ориентация — способность понимать эмоцио­нальный настрой других людей и умение строить отношения с людьми с учетом их эмоциональной реакции. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: симпатия, умение растить и удерживать таланты, организационное осознание, осознание куль­турных различий, принятие разнообразия, обслуживание клиен­тов и покупателей;

4)  социальные умения и навыки — мастерство в управлении отноше­ниями и создании сетей для получения результатов от других людей, умение достигать личные цели, способность находить общий язык и строить отношения с окружающими. Этот аспект связан с пятью фак­торами компетентности: лидерство, эффективность в руководстве из­менениями, управление конфликтами, влияние коммуникации, экс­пертиза в создании и руководстве командами.

Предложены следующие шаги, требуемые для развития "эмоцио­нальной культуры"[1]:

•   оценка должностных требований в плане эмоциональных умений и навыков;

•   оценка индивидуальных работников для определения уровня их "эмоциональной культуры";

•   круговая обратная связь как важный источник информации;

•   измерение готовности к переменам, подготовка людей к повыше­нию уровня "эмоциональной культуры";