42. Зарубежный опыт применения аутсорсинга в практике управления человеческими ресурсами.

Любая компания вынуждена решать задачи, связанные с управлением персоналом — наймом сотрудников, расчетом компенсаций и налоговой отчетностью. При этом подобная деятельность является профильной лишь для кадровых агентств. Именно поэтому практика аутсорсинга управления персоналом приобрела значительную популярность. Чаще передаются процессы, связанные с подбором и поиском сотрудников (а также лизингом персонала и аутстаффингом), реже — процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы.

Практика аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в России. Примерами компаний, предоставляющих услуги по набору и найму персонала, являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования в России значительно меньше.

Выведение персонала за штат — кадровое агентство (или иная структура) оформляет сотрудников компании в свой штат, при этом сотрудник остается на своем рабочем месте и выполняет прежние обязанности. В зависимости от особенностей налогообложения это может существенно снизить реальную стоимость найма или позволит получить специальные льготы для организаций с малым штатом. Развитием этой ситуации является направление временно свободного персонала на работу в разные предприятия.

В соответствии с заявлениями многих поставщиков услуг аутсорсинга внешнему исполнителю могут быть переданы практически любые функции организации. На практике наиболее распространенной формой реализации аутсорсинга в России является передача следующих функций:

— инвентаризация основных средств, товаров и материалов;

— бухгалтерский учет и расчет налогов;

— юридическое обеспечение деятельности;

— расчет заработной платы сотрудников;

— управление персоналом;

— информационные системы и управление базами данных;

— маркетинговые коммуникации и связи с общественностью;

— управление проектами от разработки до реализации;

— вопросы экономической и информационной безопасности;

— управление логистикой и доставкой;

— производство;

— сборка и тестирование;

— уборка и обслуживание;

— управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт;

— услуги офисной печати, управление офисной печатью. В ряде случаев организация обязана передать функции по осуществлению определенной деятельности сторонним организациям. Например, паевой инвестиционный фонд не может самостоятельно вести учет, контроль и управление собственными активами. Для этого он обязан прибегать к услугам хранителя, аудитора и управляющей компании.

Аутсорсинг позволяет организации-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоемкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах, не отвлекаясь на вспомогательные.

Выгоды:

1. Снижение стоимости реализации бизнес-процесса, а именно:

— сокращение и контроль издержек;

— экономия на налогах на зарплату штатной единице;

— освобождение внутренних ресурсов компании для других целей.

2. Увеличение качества получаемых продуктов или услуг:

— фокусирование компании на основной деятельности как заказчика, так и исполнителя — здесь возможен синергетический эффект;

— использование специализированного оборудования, знаний, технологий.

3. Снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса:

— использование конкуренции на рынке исполнителя;

— сокращение влияния неуправляемых факторов, например нехватка комплектующих;

— разделение и частичная передача другой организации рисков;

— дополнительный доступ к финансам — повышение инвестиционной привлекательности организации.

При использовании аутсорсинга в России проявлялись следующие его недостатки:

— уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании — аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне;

— недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание;

— наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия;

— увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями.

Неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов.

Недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где НR-менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на рабочее место. Большая текучесть персонала. Штатный сотрудник способен своевременно выявлять некоторые ошибки, а иногда проинформировать клиента о новинках, внештатный сотрудник обычно выявляет только шаблонные ошибки, которые являются менее критичными.

На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга. Тем не менее существует несколько характерных примеров, реализация которых возможна для большинства предприятий независимо от их размера.

Нередко компании вместо штатного юриста предпочитают пользоваться аутсорсингом. Как правило, это обходится значительно дешевле, чем содержание собственного специалиста. Юридические услуги, как и бухгалтерские, нужны любой организации, учреждению или общественной организации, но в большинстве случаев нагрузки просто недостаточно, чтобы сделать выгодным использование штатного юриста.

Основные недостатки использования аутсорсинга:

— передача любого бизнес-процесса на аутсорсинг требует наличия в компании специалистов, которые коммуницируют с аутсорсером, следят за качеством, полнотой и стоимостью его услуг;

— передача ключевых бизнес-процессов на аутсорсинг приводит к постепенной утрате компанией ключевых компетенций; по сути, компания за свои деньги создает себе конкурента на рынке (справедливо исключительно для производственного аутсорсинга);

— переключение на другого аутсорсера (чаще при аутсорсинге производства) может быть достаточно дорогим и болезненным. При этом аутсорсер может поднимать цены или неудовлетворительно выполнять свою работу.

Преимущества аутсорсинга:

1. Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников вы обязаны отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость услуг аутсорсера является вашими затратами и сокращает налогооблагаемую базу.

2. Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы, лицензионное программное обеспечение.

3. Постоянная безотказная работа. Собственным работникам вы обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма-аутсорсер работает постоянно.

4. Экономия времени. Подбор кадров — непростая задача, требующая времени. Инфраструктура, технологии и специалисты, необходимые вам, уже есть у нас.

5. Гарантированное качество. Фирма-аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов.

Договор между субъектами обычно назывался "договором об обслуживании". Эта практика сохранилась и до сего дня, хотя пользуются услугами внешних сотрудников сейчас только очень небольшие предприятия, которым просто не под силу держать квалифицированного работника на полную ставку. А вот специального вида договора, который регламентировал бы аутсорсинговые услуги, так до сих пор и не существует — в ГК РФ такого понятия не предусмотрено. Впрочем, это не является препятствием для развития данного бизнеса — ведь "все, что не запрещено, то разрешено". Правда, придется самостоятельно прорабатывать основные условия договора, но свобода творчества никому еще не мешала. При составлении аутсорсингового договора необходимо предусмотреть квалификационные требования к персоналу, сроки предоставления и замены персонала, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения и, конечно, такие вопросы, как ответственность исполнителя за работу предоставленного им персонала. Тщательная работа над проектом договора может помочь клиенту аутсорсера (обычно это кадровое агентство) не прогореть, когда наемный персонал, к примеру, ухудшит реноме заказчика или, того хуже, выпустит за пределы организации коммерчески значимую информацию.

Нужно также учитывать, что договор аутсорсинга кадров (обычно он называется "о предоставлении персонала") — это не договор на выполнение какого-то объема работы. Это всего лишь договор на предоставление определенного количества людей требуемой квалификации. Поэтому не следует ожидать, что после десанта заказанных диспетчеров все пойдет как по маслу. Вам все равно придется вводить новичков в курс дела, демонстрировать, кто здесь хозяин и т. п. Потому что если вы не проведете всех этих обычных кадроуправленческих действий, через неделю сторонний персонал будет пить чай точно так же, как и свой.

Использование аутсорсинга выгодно и тогда, когда в организации есть отделы, производства, подразделения, которые не могут быть в силу объективных причин загружены на 100% времени. Небольшому офису, например, нужны услуги по уборке, но при этом часа в день вполне достаточно, чтобы навести во всех помещениях полный порядок. В этом случае брать уборщицу на ставку бессмысленно — и здесь пригодится аутсорсинг.

В периоды роста организации всегда возникает множество самых разных новых проблем, и отвлечение сил и ресурсов на подготовку новых кадров, да еще и в "эпоху перемен" означает угрозу стратегическим планам. Поэтому персонал берется в аренду — и впоследствии часть его, вполне возможно, станет штатными сотрудниками.

И самый тривиальный случай — когда в организации есть один-единственный в своем роде сотрудник, которому пора в отпуск. Чтобы не запустить работу, можно заказать замену на месяц.

43Зарубежный опыт применения аутстаффинга в практике управления человеческим ресурсами.

Аутстаффинг – это вывод персонала за штат компании-работодателя. При этом поставщик услуги – компания-провайдер берёт на себя полную ответственность (финансовую и юридическую) за персонал. Аутстаффинг персонала подразумевает зачисление сотрудников заказчика в штат провайдера, на которого возлагаются все обязанности по выплате зарплаты, налогов, юридическому оформлению трудовых соглашений согласно действующего законодательства. Дополнительно в перечень услуг провайдера может входить и оформление квот и разрешений на привлечение иностранной рабочей силы. В этом случае аутстаффингперсонала позволяет заказчику привлечь иностранных работников, не тратя время на оформление документов и взаимоотношения с миграционной службой. Соответственно полностью устраняется риск штрафных санкций со стороны данных государственных органов.

В западных компаниях применение аутстаффинга (от англ. outstaffing - вывод работников за штат) давно получило заслуженную популярность. Многие компании за рубежом отдают предпочтение именно такой схеме работы с персоналом. У нас аутстаффинг только начинает применяться, отношение к этому способу управления кадрами до сих пор очень осторожное - многие понимают вполне легальный метод вывода персонала за штат предприятия как незаконный уход от налогов.

Смысл услуги аутстаффинга прост: предприятие (как правило, крупное), преследуя цель максимально сконцентрироваться на решении главных вопросов своего бизнеса и не отвлекаться на различные HR-задачи, заключает контракт с прoвайдером, согласно которого тот де-юре становится работодателем выведенных за штат работников. При этом сотрудники продолжают работать в прежнем предприятии, но зачисляются в штат компании-прoвайдера. Очень часто к аутстаффингу прибегают фирмы, количество персонала которых не менее сотни человек. За штат выводится так называемый «не главный» или вспомогательный персонал: секретари-референты;обычные бухгалтеры;переводчики; менеджеры среднего звена;специалисты информационной сферы и др.

По этим работникам, по контракту, компания-прoвайдер за определенное вознаграждение ведет всю текущую документацию (бухгалтерскую и кадровую).

Примеры:В практике Coleman был случай, когда телекоммуникационная компания приняла решение вывести за штат весь транспортный отдел в количестве 40 человек для того, чтобы оптимизировать численность штатных сотрудников, сократить административные издержки и изменить показатели прибыли. Следует отметить, что все компенсационные пакеты при этом были сохранены в полном объеме.

В практике Caleman Servkes бывают и частные случаи использования аутстаффинга. Например, когда нужно продлить установленный законодательством испытательный срок для нового сотрудника. Очевидно, что не на любой должности уровень профессионализма можно оценить за три месяца. Поскольку у клиента нет законных оснований продлевать испытательный срок или нанимать человека на ограниченный период, то решением становится временное оформление в штат провайдера. Клиенты делают заявку на аутстаффинг сотрудника и потом, в случае успешной работы, переводят его в свой штат.

Еще одна ситуация, в которой аутстаффинг бывает востребован, - когда клиент заинтересован в привлечении иностранной рабочей силы. Это дает возможность сократить временные и финансовые затраты на получение разрешений на работу. Кадровая компания берет на себя данную функцию, а также обязательство по оформлению сотрудников в своем штате.

Использование «заемного» труда позволяет избежать просрочек в найме персонала, связанных с длительными процедурами согласования штатного расписания и бюджета, прохождением медицинских осмотров и проверок. Как показывает практика, по этой причине чаще всего в Coleman Services обращаются крупные организации, работающие в нефтегазовой сфере.

44.Зарубежный опыт проведения аудита системы управления человеческими ресурсами в организации.

Аудит персонала — система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

• определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

• выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

• определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

• выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

В Великобритании аудиторами именуются любые специалисты в области контроля за достоверностью финансовой отчетности, в том числе и работающие в государственных органах. Во Франции независимым финансовым контролем занимаются две профессиональные организации — бухгалтеров-экспертов, в компетенцию которых входят непосредственно ведение бухгалтерского учета, составление отчетности и оказание консультационных услуг в этой области, и комиссаров (уполномоченных) по счетам, обеспечивающих контроль за достоверностью финансовой отчетности.

В США проверку достоверности финансовой отчетности осуществляет дипломированный общественный бухгалтер.

Во всех развитых странах лицам, желающим приобрести профессию бухгалтера-аудитора, предстоят долгие годы учебы и практической деятельности, а также многочисленные экзамены. Палаты аудиторов, Институты профессиональных бухгалтеров и другие регулярно проверяют их работу, и исключение из этих организаций означает запрещение дальнейшей деятельности.

Аудит — это не просто механизм контроля. Аудиторские проверки в равной степени можно считать средством достижения коммерческого успеха, поскольку «добавочная стоимость» консультаций, осуществляемых специалистами по видению бизнеса, и их советов в конечном счете способствуют экономическому успеху клиента.

Для многих аудиторских фирм в тех странах, где это разрешено законодательством (например, в США, Великобритании), оказание аудиторских услуг становится в последние годы преобладающим видом деятельности.

В странах с развитой рыночной экономикой, в которых аудит существует уже давно, этот термин трактуется весьма многообразно.

Так, в Великобритании под аудитом понимаются независимая проверка и выражение мнения о финансовой отчетности предприятия.

46. Сущность контроллинга в практике управления человеческим ресурсами.

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

Необходимость появления в системе управления современных предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом факторов:

• рост важности прогнозирования и смещение приоритета от контроля прошлого к анализу будущего;

• повышение нестабильности внешней среды, выдвигающее дополнительные требования к системе управления предприятием;

• необходимость увеличения скорости реакции на изменения внешней среды и повышения гибкости управления предприятием;

• необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

• потребность в продуманной системе действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.

Виды контроллинга персонала:

1. Стратегический

Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

2. Оперативный

Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.

Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты — прибыль» по персоналу.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.

3.Количественный

Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.

4.Качественный

Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т.д.

Задачи:

1. выявление проблем в области управления персоналом;

2. обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом в системе внешних и внутренних ситуационных условий, обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

3. формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;

4. определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом, интегрированное™ элементов систем управления персоналом организации;

5. осуществление перспективного планирования системы управления персоналом;

Функции:

1. Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2. Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3. Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4. Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

 

47.Бенчмаркинг в зарубежной практике повышения эффективности управления человеческим ресурсами.

Бенчмаркинг системы управления персоналом – это обзор показателей системы управления персоналом, позволяющий сравнить показатели своей компании с аналогичными показателями других участников рынка.

Бенчмаркинг – это удобный инструмент:

• планирования численности и расходов на персонал;

• получения измеримой информации о системе управления персоналом компании (HR-показатели);

• оценки эффективности системы управления персоналом;

• оценки эффективности деятельности работников службы управления персоналом;

• оценки рентабельности инвестиций в персонал.

Бенчмаркинг — это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами [5] (исполнительный директор компании «Ксерокс» Д.Т. Кернз). Американский центр производительности и качества считает, что бенчмаркинг — это процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп — корифей бенчмаркинга еще времен Xerox — характеризует бенчмаркинг как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений» [4].Бенчмаркинг — это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в работе своей организации (Х. Дж. Харрингтон, Дж. С. Харрингтон).

Все эти определения объединяет непрерывность деятельности по сбору и внедрению наилучших практик с одной целью — быть конкурентоспособной компанией на долгие годы. Именно непрерывность процесса развития и совершенствования позволяет компании войти в историю, а не сойти на нет, не выдержав очередного изменения рыночной ситуации.

В этой связи бенчмаркинг выступает как мощный инструмент, с помощью которого организация может проводить сравнительный анализ продуктов, оборудования, персонала и процессов. Он позволяет организации осознать необходимость отрыва от старого образа действия и дает возможность понять, что только путем постоянных изменений к лучшему компания способна выжить. С каждым годом в мире возрастает популярность бенчмаркинга.

Чем это вызвано, почему все большее количество организаций направляют свои взоры на этот инструмент развития и получения конкурентного преимущества?

Джейсон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, выделяет следующие причины популярности бенчмаркинга [5]: - Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания. - Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них помимо демонстрации компаниями — участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов является применение концепции бенчмаркинга. - Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Оно дает возможность получить ответы на вопросы, которые ставит практика деятельности организации, и несет неоспоримые преимущества.

48.Зарубежный опыт оценки эффективности управления человеческими ресурсами в организации

В экономической теории эффективность определяется как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

Таким образом, говоря об эффективности управления персоналом, следует учитывать ее следующие компоненты.

1. Собственно эффективность управления персоналом, складывающаяся из экономической и социальной эффективности управления.

2. Эффективность организации управления персоналом, которая может быть выражена как через анализ организации управления, так и через интегральную социально-экономическую эффективность управления персоналом, являющуюся, в конечном итоге, общим показателем организационной эффективности.

Для оценки экономической эффективности кадровых мероприятий службы управления персоналом вводятся общие и частные показатели эффективности

К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат). При этом рост производительности труда определяется двумя путями:

- через прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности работников;

- через снижение трудоемкости на рост производительности труда. Годовой экономический эффект рассчитывается через произведение

годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий. К частным показателямотносятся:

- снижение трудоемкости продукции, нормочасы;

- относительная экономия (высвобождение) численности работников, чел.; 

   -экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и производительных затрат времени, чел.-час;

-   прирост объема производства, %;

-   экономия от снижения себестоимости продукции, руб.;

- экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости производственного травматизма, руб.;

-      экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных входах, руб.;

-      экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования, %.

Приведенная система показателей позволяет выразить в численном выражении (натуральной или денежной форме) эффект от протекания процесса управления персоналом в целом.

Однако, в данной системе остаются открытыми два вопроса.

Во-первых, какова эффективность управления персоналом как системы, то есть какова эффективность организации управления персоналом?

Во-вторых, в чем внутренние, системные причины снижения или увеличения получаемого эффекта, то есть каким образом экономический эффект процесса управления персоналом зависит от системных компонентов системы управления персоналом?

Для ответов на данные вопросы необходимо, во-первых, определить содержание категории эффективность применительно к управлению персоналом с учетом целей управления персоналом предприятия и во-вторых, учесть системный или организационный фактор, влияющий на эффективность управления персоналом.

Резюмируя вышеизложенное категорию "эффективность" применительно к управлению персоналом предприятия можно конкретизировать следующим образом.

1. Эффективность управления персоналом может быть выражена через социально-экономическую эффективность управления персоналом и эффективность организации управления персоналом или организационную эффективность.

2.  Социально-экономическая эффективность должна отражать степень достижения социальных и экономических целей управления персоналом на предприятии.

3.  Организационная эффективность управления персоналом должна выражать способность системы управления персоналом достичь заданной социально-экономической эффективности.

Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению

критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения

эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что,

что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производствен-

ным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью

общества, экономическим развитием предприятия и др. Это обусловлено,

прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к

системе управления, которая принципиально рассматривается с качествен-

ной точки зрения. Анализ же существующих подходов позволяет выделить

три самых общих подхода.

См об этом: Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. /И.К. Макарова. – М. : Юриспруденция,

2002. – 304 с.Тема 17. Эффективность управления персоналом организации 327

Первый подход. Его сторонники считают, что конечные результаты про-

изводства должны служить критериальными показателями эффективности

управления персоналом. В качестве таких показателей принимаются следую-

щие: 1) прибыль предприятия; 2) затраты на 1 рубль продукции; 3) уровень

рентабельности; 4) дивиденды на 1 акцию и т.д.

Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности

управления персоналом считают, что критериальные показатели должны от-

ражать результативность и сложность живого труда. В качестве таких пока-

зателей выделяются: 1) производительность труда (выработка на 1 рабочего;

2) общий фонд оплаты труда; 3) темпы роста производительности труда и за-

работной платы; 4) удельный вес заработной платы в себестоимости продук-

ции и др.

Третий подход. Его сторонники считают, что эффективность управления

персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социально- пси-

хологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей

предлагаются следующие: 1) текучесть персонала; 2) уровень квалификации;

3) затраты на обучение работников; 4) расходы на социальные программы и

т.д.

51Влияние современных информационных технологий на повышение эффективности управления человеческими ресурсами в организации

Роль информационных технологий в управлении человеческими ресурсами Процедура подбора персонала с применением современного программного обеспечения облегчает деятельность работников кадровых служб. Для того, чтобы раскрыть роль информационных технологий в кадровой работе, следует изложить этапы автоматизации конкретных задач по управлению человеческими ресурсами предприятия. К ним относятся задачи поиска, оценки и отбора персонала как важнейшие функции деятельности любого предприятия.  Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит, как правило, из пяти этапов:  - уточнение того, что представляет собой вакантная должность, которую необходимо заполнить;  - определение профессиональных, личностных и деловых качеств требуемого работника, необходимых для выполнения данной работы;  - поиск источников и методов найма подходящих работников;  - определение методов, позволяющих оценить пригодность кандидатов к конкретной работе;  - обеспечение адаптации нового работника в должности и в коллективе.  Сообщения о вакантных местах или о новых работниках, которые могут понадобиться через какое-то определенное время, по локальной сети внутри организации передаются соответствующими подразделениями в кадровую службу. Сотрудники кадровой службы, отвечающие за наем и отбор кадров, принимают эти сообщения и начинают действовать по следующей схеме. Сначала проводят анализ той работы, которая будет выполняться будущим работником. Анализ предстоящей работы позволяет получить новые (изменившиеся) должностные инструкции, что дает определение требований к вакантной должности.  Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов. Многие предприятия подготавливают документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать работник: квалификационная карта и карта компетенций, отражающие требования к должности, которые служат основой для подготовки плана собеседования с кандидатом.  Автоматизация на этом этапе представляет собой составление форм должностных инструкций с помощью компьютера, а затем при необходимости можно будет просто сделать в них необходимые изменения. В компьютере должна быть заложена общая форма инструкции, которую можно редактировать применительно к каждой вновь вводимой должности, также создается специальная база должностных инструкций, которые в случае изменения требований можно редактировать. Поэтому на данном этапе сотрудники кадровых служб смотрят, если вакантная должность уже существует в штатном расписании, то изменять должностную инструкцию им не придется.  Значимыми документами при анализе работы сотрудника являются квалификационная карта и карта компетенций. Они подготавливаются совместно с руководителем подразделений и специалистами кадровой службы на основе должностной инструкции и представляют собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» работник, имеющий основание занимать эту должность.  Квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Ее использование дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Когда предприятию необходимы новые работники, перед кадровой службой возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (способы)?  Схема поиска кандидатов для замещения вакантной должности в организации через сеть Интернет или локальную сеть внутри организации является эффективной и часто оптимальной.   SHAPE  \* MERGEFORMAT

Поиск кандидатов

Внутренние источники

Внешние источники

Просмотр компьютерной базы данных по работникам предприятия

Рассылка запросов через сеть Интернет в агентства по найму персонала

Рассылка объявлений через сеть Интернет в СМИ

Поиск кандидатов через электронную доску объявлений в сети Интернет ирассылка запросов по электронной почте

Предварительный отбор кандидатур

Отбор из удовлетворяющих критериям конкретных работников