25. Практика выявления талантов и их дальнейшего развития в системе управления человеческими ресурсами.

Выявление, развитие и удержание высокопотенциальных сотрудников может стать самой сложной и важной задачей, с которой компании столкнутся в ближайший год. При этом лишь очень немногие организации уверены в своей способности успешно ее решить.

84% специалистов по развитию талантов, которые приняли участие в исследовании UNCKenan-Flagler Business School[i], сообщили об увеличении потребности в талантливых сотрудников в последние 5 лет. Среди основных причин этому они назвали рост бизнеса (74%) и давление конкуренции (61%). На вопрос о том, удовлетворяет ли существующий пул талантливых сотрудников ожидаемые потребности бизнеса в будущем, 47% респондентов ответили отрицательно, 35% — утвердительно.

Трудности в выявлении талантов

В компаниях более половины (56%) участников исследования существует формальная процедура выявления высокопотенциальных сотрудников. 21% планирует запустить или обновить такую процедуру в связи с растущей потребностью в талантах (83%) и желанием удержать ключевых сотрудников (83%). Такие компании уверены, что выявление талантов и инвестиции в их развитие повышают приверженность и вовлеченность персонала и являются основой для будущего успеха бизнеса.

Наличие формального процесса по выявлению высокопотенциальных сотрудников — существенное преимущество в условиях «войны за таланты», однако для победы одного его недостаточно. 52% респондентов оценивают свою удовлетворенность процессом как среднюю. Какие же именно сложности в выявлении талантов испытывают организации?

Для компаний, где существующий пул высокопотенциальных сотрудников удовлетворяет или превосходит потребности в будущих лидерах, главной трудностью является их сбалансированное распределение внутри организации. С этой трудностью тесно связана и следующая: принятие решений на основе текущих показателей эффективности людей, а не с учетом их будущего потенциала.

Еще одна проблема, о которой говорят HR-специалисты, — это использование непоследовательных, трудно совместимых критериев для оценки потенциала. На вопрос о том, насколько единообразно в компании происходит выявление высокопотенциальных сотрудников, участники исследования ответили, что внутри отделов и дивизионов это происходит более или менее единообразно, а если сравнить разные подразделения, то единообразия явно не хватает. Также большинство респондентов заявили о том, что внедрение единообразных последовательных процедур могло бы существенно улучшить процесс выявления талантов в их организациях.

Компетенции для выявления талантов

Набор компетенций, которые большинство специалистов по развитию талантов используют для выявления высокопотенциальных сотрудников, выглядит так:

1. Стратегическое мышление/проницательность (Strategic thinking/insight) — 69%

2. Нацеленность на результат (Drive for result) — 67%

3. Совместное лидерство (Collaborative leadership) — 44%

4. Создает эффективные команды (Builds effective teams) — 41%

5. Лидерство в изменениях* (Change leadership) — 41%

6. Вдохновляет, мотивирует других (Inspires/motivates others) - 39%

7. Гибкость/адаптивность (Flexibility/adaptability) - 36%

8. Проворность в обучении (Learning agility) — 30%

9. Эмоциональный интеллект (Emotional intelligence) — 29%

10.Глобальное видение (Big-picture perspective) — 26%

11. Лидерство в условиях неопределенности (Leadsthrough ambiguity) — 25%

12. Организационная/политическая грамотность (Organizational/political savvy) — 17%

13. Готовность рисковать (Risk taking) — 12%

14. Чувствительность к разным культурам/знание разных культур (Multicultural sensitivity/awareness) — 12%.

*Лидерство в изменениях участники опроса отметили как самую важную компетенцию в перспективе ближайших 3—5 лет.

Помимо компетенций в процессе выявления талантов компании обращают внимание и на другие факторы:

1. Потенциальная эффективность в будущем — 70%

2. Текущие показатели эффективности — 66%

3. Соответствие корпоративной культуре — 59%

4. Приверженность — 47%

5. Способность выполнять задания «за пределами текущих возможностей» (стретчинг) — 40%

6. Амбициозность — 32%

7. Техническая экспертиза — 31%

8. Организационные знания — 30%

9. Восприимчивость к обратной связи — 28%

10. Мобильность — 23%

11. Репутация — 19%

12. Опыт работы внутри компании — 9%

13. Срок работы в компании — 6%

По каждой из перечисленных компетенций талантливые сотрудники получили более высокие по сравнению с остальными оценки. Наиболее компетентны они оказались в нацеленности на результат, проворности в обучении и гибкости и адаптивности. Стратегическое мышление и адаптивность были отмечены как наиболее важные компетенции для выявления высокопотенциальных сотрудников. При этом их уровень развития оказался не таким высоким, как уровень развития других компетенций. Уровень развития лидерства в изменениях был оценен как один из самых низких несмотря на растущую важность этой компетенции. Полученные данные говорят о том, что компании должны больше энергии вкладывать в развитие талантов в этом направлении. Эта же рекомендация справедлива и по отношению к компетенциям «создает эффективные команды» и «вдохновляет и мотивирует других».