24.Сущность программ «Управления талантами».

Эффективная модель управления талантами включает в себя и выявление талантов, и развитие их, и использование потенциала личности, а также управление знаниями и формирование мотивирующей среды. 

Говоря о талантах компании, нужно иметь в виду не отдельных сотрудников, имеющих выдающиеся способности, а абсолютно весь персонал. Управление талантами заключается в умении использовать лучшие качества каждого сотрудника. В компании может быть только несколько человек, обладающих уникальным потенциалом.

Некоторые из них могут стать будущими лидерами компании. Это не всегда гарантирует их карьерный рост. Это значит, что компания должна уделять внимание их развитию. В карьерном росте они находятся на равных со всеми коллегами и будут добиваться продвижения своими силами.

Талантливые сотрудники обычно соглашаются с такими условиями, а препятствия на пути развития только приветствуют.

Большая часть людей компании являются качественными исполнителями поставленных задач. Они должны чувствовать заботу компании и иметь возможность карьерного роста. Большинство руководителей компаний выходят из данной категории.

Внедрение программы управления талантами сопровождается некоторыми трудностями. Должны произойти изменения в корпоративной культуре компании. Руководители видят тех, кто работает хорошо, но определить, кто из них проявит себя хорошо в долгосрочной перспективе сложнее. Поэтому менеджеры должны уметь отличать тех, кто хорошо работает от тех, у кого есть высокий потенциал. Эта задача должна стать приоритетной для компании при применении программы управления талантами.

На успешное внедрение и выполнение программы имеет значение отношение с непосредственным руководителем. Есть поговорка: «Человек приходит работать в компанию, а уходит от руководителя». Взаимоотношения с руководителем являются причиной ухода сотрудника из компании в 70% случаев. Люди увольняются из-за отсутствия возможности роста или низким уровнем компенсаций. Другими словами – руководителя ответственны за то, что сотрудники не видят перспектив для себя в данной организации.

Самой сложной задачей при осуществлении программы управления талантами – выбор подходящих людей. Менеджер должен суметь объяснить остальным сотрудникам, почему он посчитал именно этих людей перспективными для компании.

Управление талантами важно для успеха бизнеса. Компания должна подготавливать новое поколение руководителей. Важно не только увидеть талант, а удержать его. Каждый сотрудник должен анализировать год работы в компании и находить то, чего он не умел и не знал год назад, и вписывать новые строки в резюме. Если человеку нечего написать, то для компании он считается потерянным. Ценность сотрудника для компании должна возрастать ежегодно.

Не все могут быть менеджерами. В корпоративной культуре должна присутствовать ценность просто хорошо работать и получать за это вознаграждение. Сотрудник должен понимать, что он может быть профессиональным менеджером, а может – хорошим профессионалом. Он должен иметь возможность роста и в качестве руководителя, и в качестве специалиста. Каждый год ваша значимость для компании будет расти, а также и компенсации с возможностями. У каждого человека в компании будет своя карьерная лестница.

Как не подорвать лояльность сотрудника, если он ожидает получение управленческого поста, а работодатель не может дать ему такую возможность. Например, если сотрудник хочет стать менеджером, а компания не уверена в его способностях для этой должности, то он может уйти в другую компанию. Вопрос не будет столь актуален, если перед ним будут ставить интересные задачи, и обеспечивать вознаграждение.

В большинстве компаний лишь часть сотрудников вовлечены эмоционально в бизнес. Большинство работодателей для развития бизнеса привлекают новых людей. Но, чем увеличивать штат, лучше эмоционально вовлекать в бизнес людей, которые уже работаю в компании. Для этого есть три правила, которые должны выполнять новые сотрудники:

1. Не выполнять работу, которая не нравится. Если это приходится делать, то надо найти ту область деятельности, которая приносит удовольствие;

2. Никогда не работать с руководителем, к которому нет уважения. Если менеджер не ставит задачи, которые бы реализовывали способности сотрудника, не мотивирует, не ведет за собой, то надо попросить руководство о переводе на другую должность;

3. Никогда не работать на организацию, которой человек не можете гордиться. Лучше найти работу в другом месте.

Это раньше люди работали в одной компании всю жизнь, даже, если им не нравилось. Современные профессионалы этого не терпят. Сегодня есть возможность выбора. Поэтому компания должна бороться за таланты и получать специалистов, которые важны для ее успеха.

Службы персонала начинают приобретать большую значимость в компаниях. Есть проблема, что многие HR-менеджеры подходят к управлению людьми теоретически, не углубляясь в задачи бизнеса.

Развитие кадровых отделов можно описать так: десять лет назад отдел кадров был самым дружелюбным в компании. Сотрудники ходили к специалистам по кадрам поделиться своими проблемами, чтобы их кто-то выслушал. Позднее служба персонала стала выполнять полицейские функции – защищать интересы и политику компании. Затем, топ-менеджеры решили, что HR-директора должны вникнуть в задачи бизнеса и помогать в их достижении. Сегодня на этом этапе находится большинство компаний.

Следующий этап для директоров по персоналу – помощь лидерам бизнеса в построении стратегии. Каждая стратегия основывается на человеческих ресурсах, на возможностях сотрудников компании. Даже лучшая стратегия в мире не осуществима без сотрудников, которые способны воплотить ее в жизнь. Но большинство служб персонала переживают первые два этапа. Если они не смогут выйти на следующий уровень, то компания не станет успешной.