11.Зарубежный опыт найма персонала в практике управления человеческими ресурсами.

Кадровый отбор является одной из основных проблем рабо­тодателей как российских, так и иностранных компаний. Причем это не зависит от количества предложений, поступающих на рынки труда. Это вполне объяснимо: ведь от способно­сти организации привлечь «правильных» людей зависит эффек­тивность деятельности любой компании.Лишь в случае успешного выбора на определенную долж­ность кандидата, личностные и профессиональные качества которого в наибольшей степени соответствуют этой должности, эффективной его мотивации и развития, цель будет достигнута.

Поэтому владение уникальными приемами и технология­ми отбора исключительно важно. В противном случае цена ошибки чрезвычайно велика. И подчас сумма, которую вы заплатите за то, что взяли «не того» человека, мо­жет оказаться просто фантастической. В частности, по оценкам американских экспертов из «Центра креативного руководства» в Гринсборо, Северная Каролина, компания в целом тратит на поиск и начальную подготовку мэнеджера среднего звена $5000, а топ-менеджера - $250 000.. В этой связи в последнее время многие западные компании все больше и больше прибегают к практике обучения своего собственного персонала, предпринимают серьезные усилия по организации повышения квалификации своих сотрудников. В то же время все затраты на вне­дрение эффективных стратегий отбора сотрудников много­кратно окупаются.

Упомянутые стратегии отбора почти одинаковы в российских и иностранных компаниях, хотя, безусловно, есть и определенные отличия, в основном в особенностях проведения каждого из этапов отбора.

Профессиональные психологи и специалисты по персоналу («эйч ары»), руководящие процессом отбора пользуются строго засекреченными до определенного момента методиками, неизвестными даже линейным и непосредственным руководителям, которые подключаются к процедуре лишь на заключительном этапе собеседования, хотя именно им принадлежит решающее слово в выборе конкретного работника из числа прошедших все ступени отбора кандидатов.Формально можно выделить четыре основных этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним трудового соглашения или контракта: анализ и оценка анкетных данных, собеседование (беседа по найму), тестирование.

Современные методы проведения собеседования в иностранных компаниях сильно изменились за последнее время. Претендентам предлагают пройти целый ряд различных письменных тестов. Это могут быть и ролевые игры, симулирующие процесс принятия решений, требующих от кандидатов нестандартных решений и волеизъявлений. Профессиональные психологи, участвующие в собеседовании, зачастую стараются выявить скрытые качества кандидатов: насколько он креативен, обладает ли способностями быть предпринимателем, обладает ли качествами лидера, настойчив ли в достижении поставленной цели, как будет вести себя в экстримальной ситуации, под давлением, и, вообще, впишется ли в корпоративную культуру данной компании. То есть, намечается тенденция все большего отхода от чисто функционального подхода к подбору кадров, когда решение о приеме на работу принималось исключительно исходя из результаов исследования послужного списка и анкетных данных.

Такое неформальное тестирование может занимать час, а также длится до двух дней и является проявлением более широкой тенденции: работодатели все серьезнее относятся к вопросам рекрутинга. Их больше не устраивают лишь сведения об опыте потенциального сотрудника в данной сфере, так как наличие опыта, по их мнению, не гарантирует эффективную деятельность сотрудника в какой-либо другой, новой для него среде. Все более практикуется персональный подход к оценке кандидата на должность, при котором можно понять ценности и сущностные характеристики конкретного человека. Работодателю всегда важно понять, на основании каких критериев и ценностей соискатель будет вероятнее всего принимать решения.

Результаты тестирования и собеседования скрупулезно анализируются, и на этом основании делается вывод о компетентности кандидата на должность. Для кандидатов на особо ответственные должности иногда устраивается испытательный тренинг.Однако, несмотря на всю основательность процесса отбора, исследования показывают, что решение о приеме того или иного кандидата на должность принимается в первые десять минут собеседования, остальное же время уходит на получение сведений, утверждающих специалиста по персоналу в правильности сделанного им выбора. Поэтому следует обращать внимание на умение держаться, правильно и корректно отвечать на задаваемые вопросы, ибо это может сказаться на решении комиссии.

Знание практики оценки персонала при найме на работу в иностранную компанию является необходимым условием выбора карьеры в российской или иностранной компании, перед которым рано или поздно оказывается любой квалифицированный специалист. Таким образом, основные направления зарубежного опыта управления человеческими ресурсами проявляются на государственном, корпоративном и низовом уровне. Государственная система призвана создать обеспечить подготовку трудовых ресурсов высокой квалификации и создать условия для эффективного интеллектуального труда. Корпоративный уровень формирует специфическую философию трудового процесса, направленную на инновационный путь развития и формирование человеческого капитала. Низовой уровень управления реализует концепцию управления человеческими ресурсами.

Пример.Япония.Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свой персонал, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения

Пример.США. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культурой. Из-за признания большой роли индивидуальных компетенций большую роль приобретает хедхантинг и развитие инновационных методов поиска и подбора требуемого персонала

Пример.Европа(ФРГ) .При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

12. Современные зарубежные технологии наема персонала.

13. Оценка персонала методом ассесcмент –центра.

Ассесмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассесмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож набизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях.

В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.

Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.

Современные представления о корректном использовании данного метода зафиксированы в Российском стандарте центра оценки, международных нормативах по АЦ, а также ряде национальных стандартов^[2].

Кто проводит, кто оценивает? Оценку методом ассесмент центра проводят как специализированные организации, оказывающие услуги в области оценки персонала, так и "внутренние" HR специалисты и/или психологи. Консультантов чаще привлекают в том случае, когда важен независимый взгляд на сотрудников или кандидатов и есть риск, что внутренние специалисты могут быть ангажированы. Другой вариант - компания, заказывающая АЦ, не обладает внутренней экспертизой в его проведении и привлекает внешних подрядчиков. Внутренние специалисты по АЦ имеются в крупных организациях, которые могут себе позволить держать подобный штат и чьи объёмы годовой оценки достигают тысяч участников. Менеджеры организации также могут выступать в качестве наблюдателей на АЦ.

Важно, что для работы в АЦ в качестве наблюдателя требуется пройти специальное обучение. В ходе подобных тренингов будущих специалистов по АЦ учат ключевым навыкам: Наблюдению за поведением участников в ходе оценки, Описанию этого поведения в максимально подробной форме, Классификации поведения - соотнесения его с оцениваемыми компетенциями, Оценке этих компетенций (навыки НОКО). В подобные тренинги включаются также обучение написанию письменных отчетов, а также навыкам обратной связи участникам.

Процедура оценки

Состав процедур ассесмент-центров (АЦ) может варьироваться. Чаще всего АЦ состоит из трёх основных блоков:

1. Деловые игры (моделирующие упражнения)

2. Интервью

3. Тесты и опросники

Наиболее специфичными для АЦ являются деловые игры, так как именно в них моделируются важнейшие составляющие профессиональной деятельности (АЦ чаще всего проводят для менеджерских позиций). Обсуждение действий участников в ходе АЦ и составляет основную часть работы экспертов на сведении оценок. Данные интервью и тестов обычно используются в качестве дополнительной информации.

Каждый из перечисленных блоков может проводиться по разному в зависимости от квалификации и опыта экспертов. Например, в европейскую традицию проведения АЦ входит активное использование тестов и опросников. В американской традиции применения АЦ доминируют деловые игры (simulation), тестам же уделяется значительно меньшее внимание^[3].

Деловые игры могут проводиться в нескольких основных форматах:

• Групповая дискуссия (с распределёнными или нераспределёнными ролями)

• Парные ролевые игры (беседа с подчинённым, переговоры с партнёром по бизнесу и т.п.)

• Индивидуальные аналитические презентации

• Инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов)

Интервью также часто используется в АЦ в качестве самостоятельного метода. Чаще всего проводят структурированное интервью по компетенциям, однако также встречаются подходы, где используется глубинное интервью.