- •1. Использование элементов системы ф.У. Тейлора в современной практике управления человеческими ресурсами.
- •2.Методологические основы управления персоналом и управления человеческими ресурсами в современной организации
- •3) Ключевые функции современной системы управления человеческими ресурсами.
- •4) Эволюция принципов руководства классического менеджмента в современной теории управления человеческими ресурсами.
- •5.Цели и задачи системы управления человеческими ресурсами.
- •7. Зарубежный опыт сочетания экономических, социально-психологических,организационно-распорядительных методов в практике управления человеческими ресурсами.
- •9.Зарубежный опыт оперативного планирования человеческими ресурсами
- •10.Маркетинг персонала,как функция учр.
- •11.Зарубежный опыт найма персонала в практике управления человеческими ресурсами.
- •Стандарт ассессмент центра
- •20. Современные методы развития персонала в зарубежной практике управления человеческими ресурсами.
- •20.Современные методы развития персонала в зарубежной практике управления человеческими ресурсами.
- •21 Зарубежный опыт организации корпоративных университетов.
- •22 Принципы и основные цели создания корпоративных университетов в зарубежной практике управления знаниями.
- •23. Зарубежный опыт управления карьерой в организации.
- •24.Сущность программ «Управления талантами».
- •25. Практика выявления талантов и их дальнейшего развития в системе управления человеческими ресурсами.
- •26.Теоретические основы мотивации персонала в организации.
- •27.Зарубежный опыт организации заработной платы.
- •28.Зарубежный опыт мотивации руководителей организаций.
- •29. Зарубежный опыт нематериального стимулирования персонала.
- •30. Грейдинг, как метод организации заработной платы: зарубежный опыт и отечественная практика.
- •31. Технология грейдинга в современных организациях.
- •32. Практика организации грейдинга в отечественных организациях.
- •33.Японский опыт пожизненного найма его преимущества и недостатки.
- •34.Зарубежный опыт деловой оценки персонала.
- •35. Метод 360 градусов в практике деловой оценки персонала.
- •36. Зарубежный опыт интеграции функций деловой оценки, мотивации и развития персонала.
- •38. Особенности управления человеческими ресурсами в условиях проведения инновационной политики.
- •39. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами в условиях экономического кризиса.
- •40. Теория человеческого капитала и ее использование в современной практике управления человеческим ресурсами.
- •41. Основные показатели эффективности управления человеческим ресурсами в организации.
- •42. Зарубежный опыт применения аутсорсинга в практике управления человеческими ресурсами.
- •52Зарубежный опыт высвобождения персонала в организации
- •4 Шага к построению саморазвивающей организации
- •60Специфика управления человеческими ресурсами на различных стадиях жизненного цикла организации
22 Принципы и основные цели создания корпоративных университетов в зарубежной практике управления знаниями.
Цели создания структуры корпоративного университета в компании:
обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании на рынке;
передача и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации;
развитие управленческого потенциала руководителей и cоздание «кадрового резерва»;
повышение эффективности работы каждого сотрудника, отдельных подразделений и организации в целом;
развитие корпоративной культуры.
Кроме того, корпоративный университет фактически один из немногих инструментов привлечения иностранного капитала. Все агентства, которые выставляют инвестиционные рейтинги, называют два основных фактора. Первый — финансовая прозрачность, второй — прозрачность управленческая. Последняя напрямую зависит от построения внутри фирмы системы обучения менеджерского состава, наличия неких единых стандартов в управлении персоналом, от действий руководителей на различных позициях.
Помимо этого, корпоративный университет дает фирме следующие преимущества:
сохранение «своего лица» даже в том случае, когда множество филиалов разбросано по всему миру;
наличие достаточного количества сотрудников высокой квалификации и независимость от рынка кадров (последнее не сдерживает рост компании);
успешная адаптация новых людей в компании;
гарантии того, что персонал владеет теми технологиями, которые работают в этом бизнесе;
повышение управляемости и контролируемости персонала, поскольку процесс четко структурирован;
снижение частоты возникновения конфликтов, т.к. все имеют одинаковые представления об организации и методах работы;
налаженный обмен опытом и эффективный анализ полученных на практике знаний и навыков.
Корпоративный университет оценивается как один из стратегических шагов в развитии бизнеса, направленный на получение прибыли.
Для успешного построения корпоративного университета (КУ) организация должна: - иметь четкое представление о реализуемых ею стратегиях, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации; - представлять себе, какие собственные способности, а также навыки и умения персонала ей следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ; - располагать стройной системой поощрений и наказаний, нацеленной на развитие персонала в нужном организации направлении; - иметь руководителей высшего и среднего звена, заинтересованных как в развитии персонала, так и в собственном; - быть готовой к созданию системы внедрения и интеграции результатов обучения в существующие бизнес-процессы.
23. Зарубежный опыт управления карьерой в организации.
Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере). Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации. Планирование карьеры - это составление самим человеком личного плана продвижения, который позволит достичь требуемого карьерного роста. Управление карьерой – это создание администрацией условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника. Управление карьерой в организации имеет три основные цели: • Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются. • Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь. • Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост. Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: • Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице, • Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии, • Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Пути развития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника. • Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности, • Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом, • Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями. На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок. Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные). Факторы, зависящие от работника: • Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный – ориентирован на манипулирование информацией. • Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста. Факторы, зависящие от организации: • Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры. • Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком. • Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии. Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации. |
|