Тема 8. Проблемы организации управленческого учета на предприятиях.

Вопрос 1. Организационные аспекты управленческого учета

Организационные аспекты управленческого учета включают решение организацией самостоятельно следующих основных вопросов:

• Определение принципов классификации затрат и степени их детализации.

• Увязка мест возникновения затрат с центрами ответственности.

• Разработка системы счетов управленческого учета в рамках Плана счетов бухгалтерского учета организации.

• Выбор системы управленческого учета.

• Разработка форм управленческой отчетности, периодичности и сроков ее представления.

В составе учетной политики наряду с выбранным вариантом способа ведения бухгалтерского учета, утверждаются рабочий план счетов бухгалтерского учета, форматы первичных документов (в случае, если не предусмотрены типовые формы), график документооборота и другие вопросы.

Определение принципов классификации затрат и степени их детализации

Выбор системы классификации затрат, степени их детализации должны отражаться в учетной поли­тике предприятия. При этом исходят из принципа «разная классификация для разных целей».

Важное значение имеет структура затрат. Под структурой затрат понимается процентное соотно­шение переменных и постоянных затрат предприятия в рамках его суммарных затрат. Высокая доля постоянных затрат (на амортизацию и выплату процентов) могут свидетельствовать о высокой степени автоматизации производства и малых переменных затратах на оплату ручного труда.

Чем выше объем производства, тем меньше уровень суммарных затрат и тем меньше суммарные средние издержки.

Увязка мест возникновения затрат с центрами ответственности

Выбор объекта учета затрат и объектов калькулирования зависит от следующих факторов:

1. особенностей технологии и организации производства;

2. характера и номенклатуры вырабатываемой продукции;

3. эффективности хозрасчетных подразделений.

Вопрос 2.Определение принципов классификации затрат и степени их детализации

Выбор системы классификации затрат, степени их детализации должны отражаться в учетной поли­тике предприятия. При этом исходят из принципа «разная классификация для разных целей».

Важное значение имеет структура затрат. Под структурой затрат понимается процентное соотно­шение переменных и постоянных затрат предприятия в рамках его суммарных затрат. Высокая доля постоянных затрат (на амортизацию и выплату процентов) могут свидетельствовать о высокой степени автоматизации производства и малых переменных затратах на оплату ручного труда.

Чем выше объем производства, тем меньше уровень суммарных затрат и тем меньше суммарные средние издержки.

Увязка мест возникновения затрат с центрами ответственности

Выбор объекта учета затрат и объектов калькулирования зависит от следующих факторов:

5. особенностей технологии и организации производства;

6. характера и номенклатуры вырабатываемой продукции;

7. эффективности хозрасчетных подразделений.

В мировой практике понятие «управленческий учет» иногда ассоциирует с понятием «контроллинг». Это не совсем верно. Функции контроллинга шире и включают в себя наряду с учетом затрат планирова­ние, контроль, координацию, а также обоснование принимаемых управленческих решений. Управленче­ский учет выступает основополагающим элементом системы контроллинга на предприятии.

В США применяется понятие «управленческий учет» (management accounting).

В Германии отсутствует понятие «управленческий учет». Бухгалтерия подразделяется на финансо­вую (Finanzbuchhaltung) и производственную - «производственный учет» (Betriebsabrechnung).

Термин «контроллинг» (controlling) заимствован немцами из английского языка и означает качест­венно новое явление в теории и практике управления предприятием.

Контроллинг - концепция системного управления организацией, в основе которой лежит стремле­ние обеспечить ее долгосрочное эффективное существование

Организация внутренних потоков информации и документооборота.

Возможны следующие виды интеграции и, соответственно, формирования и представления управ­ленческой (внутренней) отчетности:

• вертикальная - позволяет совместить однородные функции на разных уровнях управления (управленческий учет на уровне центра ответственности или рабочего места* бригады, цеха, предприятия);

• горизонтальная - обеспечивает объединение разнородных функций (планирование, учет, кон­ троль, анализ, регулирование) на одном уровне управления.

Управленческая отчетность при вертикальной интеграции включает следующие типы управленче­ских отчетов.

Информационный отчет предназначен для руководства. Он информирует о происходящих в орга­низации событиях. В случае необходимости делается запрос либо предпринимаются соответствующие действия по вызвавшему особый интерес.

Отчет показателей отражает деятельность структурного подразделения или центра ответственно­сти. Например, в подготовленном для центра прибыли отчете о доходах главным экономическим пока­зателем является полученная чистая прибыль (чистый доход). Отчеты данного типа формируются на основе исходной бухгалтерской отчетности, с учетом полных затрат.

Основным назначением контрольных отчетов является оценка действий менеджера центра ответ­ственности (например, центра прибыли). Он составляется на основе информации учета по центрам от­ветственности (т.е. управленческого учета).

Контрольный отчет отражает три вида информации:

1. информацию о фактических результатах;

2. информацию о планируемых показателях;

3. причины отклонений между фактическими и планируемыми результатами (на основе анализа отклонений).

Контрольные отчеты должны содержать три важнейшие характеристики:

1. персональную ответственность (в этой связи их называют еще отчетами персональной деятельности);

2. фактические результаты должны сравниваться с наилучшими достижимыми стандартами;

3. особо акцентируется важная информация.

Основные требования к составлению управленческой отчетности

• Конкретный отчет должен фокусировать внимание руководства на относительно небольшом коли­честве статей, в которых фактические показатели существенно отличаются от стандарта.

• Под особым контролем должно находиться ограниченное число факторов, играющих решающую роль в достижении целей организации или центра ответственности. Их называют ключевыми фак­торами успеха, а количественные величины, относящиеся к ним, - ключевыми показателями. Реко­мендуется не более пяти-шести ключевых показателей для одного центра ответственности.

• Периодизация отчетов, под которой понимается временная разбивка отчетов. Контрольным перио­дом (т.е. периодом времени, за который составляется отчет) является кратчайший промежуток вре­мени, в течение которого руководство может вмешаться для улучшения положения дел. Этот пери­од различен для разных центров ответственности и для различных статей затрат и выпуска продук­ции. Период для представления месячных отчетов должен быть менее недели. В противном случае невозможно предпринять эффективные действия. Рекомендуется использовать допуски по отдель­ным «фактическим» величинам, по которым пока нет точной информации.

• Затраты на составление информации должны покрываться эффектом от ее использования (принцип рациональности учетной информации).

Управленческая отчетность охватывает все уровни иерархии предприятия и используется на всех административных уровнях:

• оперативном (повседневная деятельность);

• тактическом (среднесрочные решения);

• стратегическом (долгосрочные решения).

Руководство предприятия по-разному выполняет свои функции на каждом уровне деятельности. На стратегическом больше внимания уделяется планированию и меньше контролю, на тактическом - в равной мере и тому и другому, на оперативном - больше внимания контролю и меньше планированию.

Наряду с перечисленными выше, к формам внутренней отчетности относятся также сметы расхо­дов, калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), различные виды бюджетов.

Основными этапами разработки системы управленческого учета на предприятии являются:

1. Выделение носителей затрат, мест возникновения затрат и центров ответственности.

2. Изучение динамики поведения затрат. Выделение постоянных и переменных затрат.

3. Выделение базы распределения затрат.

Способы распределения затрат по центрам ответственности