Лидерство и организационная власть

В отличие от лидерства, понятие «власти», пользуется значительно меньшим вниманием со стороны психологов и экспертов организационного поведения, являясь предметом исследования преимуществен­но политических наук. Исследователи обычно лишь косвенно указыва­ют на близость этих концепций. Более того, нередко отмечается, что настоящие лидеры не нуждаются в использовании власти, так как окружающие их люди с готовностью следуют за ними. В этом контексте власть нередко рассматривается как тактический прием в достижении «послушности», использование которой социально не одобряется. Кроме того, считается, что власть не требует совпадения целей руководителя и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лидерство же наоборот, требует соответствия между целями лидера и группы.

Я думаю, понять суть лидерства без анализа власти невозможно. Если попытаться обобщить многочисленные определения лидерства, то суть этого феномена, прежде всего, связана со способностью оказывать су­щественное влияние на поведение других людей. Таким образом, и власть, и лидерство имеют одинаковые цели— изменение поведения других людей — подчиненных или ведомых. И хотя в лидерстве момент принуж­дения выражен не столь отчетливо, он все же несомненно присутствует.

Сталкиваясь с какой-либо проблемой и необходимостью применить власть, менеджер оказывается перед дилеммой, как заставить подчинен­ного выполнить те или иные указания и на какой из видов власти опирать­ся. В главе 3 уже обсуждались различные виды власти, которыми может пользоваться руководитель, Добавим, что рассмотренные виды власти в организации в целом могут быть отнесены к двум типам — органикратическому и персонократическому. К первому типу относятся насиль­ственная, поощрительная, должностная и информационная власти, ко второму — экспертная и референтная.

Подобная группировка видов власти позволяет по-новому взглянуть на различия между руководителем и лидером. Из шести видов власти доступ к четырем гарантирован первому его структурной позицией в организации. Заняв должность руководителя, индивид автоматически приобретает возможность применять власть силы, власть поощрения, должностную и информационную власть. В идеальном случае руково­дитель может обладать и двумя другими видами власти — референтной и экспертной. Однако как «нет царских путей в геометрии», так и организация не может автоматически обеспечить своего менеджера этими видами власти. Но именно овладение этими видами власти и превращает руководителя в лидера,

Д. МакГрегор считал лидерство оптимальной формой власти. Иден­тифицируя себя со своим руководителем-лидером, стремящимся дос­тичь поставленных целей, работник переносит эту идентификацию на цели, воспринимая последние как личностно значимые. Руководитель при этом все больше воспринимается не как индивид, а как носитель цели, ее олицетворение. И до тех пор, пока руководитель демонстрирует стремление к цели, стремление к ее достижению будет поддерживаться и у подчиненного. Но если ориентированность руководителя на цель ос­лабнет, то прекратится и идентификация работника с ним, т.е. руководи­тель перестанет быть лидером. Поэтому, по мнению МакГрегора, рас­сматривать лидерство в качестве характеристики руководителя столь же неправомерно, как считать силу тяжести свойством предметов.

Референтная и экспертная власти относятся к личностным видам власти, которыми индивид может овладеть только в результате долгого, на­стойчивого обучения или обладая опытом и определенными природны­ми задатками, харизмой. Лидер должен обладать знаниями, опытом и способностями, которые сами по себе, независимо от его положения в организации позволяют ему занимать особое авторитетное место среди других работников. Обладание экспертной и референтной властью не­редко оказывается вполне достаточным основанием для признания ок­ружающими людьми права лидера обладать всей полнотой власти в орга­низации. Но в реальной жизни подобного общественного мнения вовсе не достаточно, чтобы лидер действительно стал субъектом организаци­онной власти и получил возможность контролировать не только личнос­тные, но и организационные ресурсы.

Литература и искусство изобилуют сюжетами, в основе которых лежит конфликт между субъектами органикратической и персонократической влас­тей. И хотя симпатии авторов, как, впрочем, зрителей и читателей, неизменно находятся на стороне последнего, успех неформального лидера в этих произ­ведениях до недавнего времени был в значительно большей степени художе­ственным вымыслом, чем реальной жизненной ситуацией. Действительный субъект организационной власти, даже лишенный ярких лидерских способностей и знаний, имеет значительно большую организационную власть, позволяющую ему изменять поведение всех членов организа­ции, включая тех, кто обладает прекрасными лидерскими задатками.

Тем не менее подобная ситуация в любом случае и при любом раз­решении может иметь отрицательные последствия для организации. Особенно остро эта проблема встала после внедрения экселоцентри­ческой организационной нормы, обеспечившей современной организа­ции подбор наиболее эффективных работников на исполнительском уровне. Вплоть до 30-х годов XX века эта норма не распространялась даже на низшие уровни организационного управления. Пропагандируя свой подход, Тейлор в 1913 году отмечал, что несмотря на поразитель­ную эффективность предложенных им методов, в полной мере ими не пользовалась ни одна компания! Объясняя комиссии Конгресса США этот парадокс, Тейлор, с сожалением, говорил, что заставить и научить рабо­чих работать по-новому — лишь малая часть проблемы. Девять десятых трудностей реформирования организаций связано с тем, чтобы сблизить с новыми функциями работников управления.

Первыми лидерами в организации, благодаря внедрению экселоцентрической организационной нормы, стали рядовые работники. Неслу­чайно Г. Форд именовал лидерами организации специально подобран­ных производительных рабочих, которых ставили на конвейер среди обычных работников для поддержания сверхвысокого темпа работы.

На мой взгляд, одной из причин Великой депрессии 30-х годов XX века явилось то, что принцип экселоцентркческой организацион­ной нормы, внедренный на исполнительском уровне, вступил в про­тиворечие с принципом медицентрической нормы на уровне организационной власти. Иными словами, «лидеры» на конвейере лишком часто обладали значительно большими способностями и работоспо­собностью, чем их руководители, а резко возросшая продуктивность организации оказалась несовместима с неэффективными кадрами и деятельностью власти. Только шок депрессии с полной остротой поставил проблему усвоения работниками управления новых функций и достижения более высокого уровня профессионализма.

Снятие дихотомии «эффективный лидер-исполнитель – неэффективный руководитель» потребовало распространения принци­па экселоцентрической организационной нормы на управленчес­кий персонал. Эта задача во многом и послужила основанием для разработки проблемы лидерства в ее современном виде, ибо снять это противоречие возможно лишь двумя путями: или обучить руководителя знаниям и навыкам, дающим возможность обрести референтную и экспертную власть и стать руководителем-лидером, либо подбирать на е должности тех, кто уже обладает лидерскими качествами.