Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 697

включающий влияние последних фактических данных. Основная ра­бота по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разра­ботчику полезной информации по прогрессу в работе — например, как в случае работ, которые достигли 90% завершенности, а затем остав­шаяся часть работ выполняется в течение 50% или более от общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения полноцен­ной поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его значимой информацией.

Используются следующие методы и направления анализа и конт­роля:

• предсказание сроков окончания работ;

• выполнение и потраченное время;

• пересмотр оценок длительностей работ;

• определение причин задержек;

• оценка стоимости выполнения и предсказание стоимости про­ екта.

Данные подходы позволяют получить более точную картину со­стояния дел по проекту и предоставить ее высшему руководству и за­казчику.

Корректирующие действия. Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Дейст­вия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать.

Существует пять основных возможных направлений действий в случае отклонения проекта от плана:

• найти альтернативное решение;

• произвести пересмотр стоимости;

• осуществить пересмотр сроков;

• пересмотреть содержания работ;

• принять решение о прекращении проекта.

19.7.3. Управление изменениями

Цели управления изменениями. Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены

698

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

формальные процедуры управления изменениями. Следующие элемен­ты проекта могут быть подвергнуты изменению:

• цели проекта;

• специфические планы;

• организация проекта;

• использование ресурсов;

• контракты;

• используемые стандарты;

• внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ проекта могут быть:

• изменения на рынке;

• действия конкурентов;

• технологические изменения;

• изменения в ценах и доступности ресурсов;

• экономическая нестабильность;

• ошибки в планах и оценках; \

• ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах;

• изменения в контрактах и спецификациях;

• задержки поставок или поставки низкого качества;

• необходимость ускорения работ;

• влияние других проектов.

Все множество изменений можно разделить на два основных типа:

• осознанные (желательные) изменения;

• вынужденные изменения.

Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на ры­нок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет вре­менные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за некачественных поставок, низкой произ­водительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реа­лизованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализова­на с определенной выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реа­лизации проекта, могут носить разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями