Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 685

Разработка, документирование и согласование плана проекта на­правлены на достижение следующих основных целей:

• обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения;

• обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты;

• являться основанием для оценки и отображения прогресса;

• являться основанием для контроля изменений. Структура плана проекта представлена в табл. 19.6.2.

План проекта должен быть детально рассмотрен исполнителями, обсужден с заказчиком. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. Менеджер проекта завершает обзор про­екта, получает одобрение плана руководством организации и форми­рует команду проекта.

Таблица 19.6.2 Структура плана проекта

Раздел плана	Содержание раздела
Краткий обзор проекта
Введение	Цели и ожидаемые результаты проекта Стратегия Объем работ Организационные связи Ссылки на внешние документы
Структура проекта	Роли и ответственности Процесс управления проектом Обзоры и утверждения
Комплекс работ	Работы проекта, оценка объема работ и квалификации Внешние задачи Возможные изменения
Ресурсное обеспечение	Персонал Оборудование Средства Прочее
График работ	График работ по этапам Список вех
Финансирование	История финансирования подобных проектов Бюджет План затрат Фонды Предположения
Ограничения, риски и неопределенности проекта	Зависимости от внешних проектов/событий Риски и неопределенности Процесс решения проблем

19.6.2. Организация управления проектом

Цели организации управления проектом включают в себя:

• обеспечение взаимодействия;

• разделение ролей и ответственности;

• определение ответственности за принятие решений;

686

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

• обеспечение эффективного распределения информации;

• обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

• обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функ­ циональным руководством;

• установить правила формального взаимодействия между участ­ никами проекта.

В рамках проекта взаимодействуют различные организации и от­дельные исполнители:

• внутренние и внешние пользователи результатов проекта;

• внутренние и внешние поставщики ресурсов;

• внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т. д.

Уровни ответственности и власти должны быть четко определе­ны не только для постоянных членов проекта, но также и для испол­нителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.

Организационная структура проекта должна предусматривать воз­можность распределения функций принятия решений в соответст­вии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами).

Организация коммуникации внутри проекта предусматривает:

• обеспечение участников проекта лишь необходимой для них информацией в необходимое время;

• определение каналов коммуникации заранее;

• контроль эффективности информационных каналов;

• предоставление информации в оптимальной форме (обобщен­ ные отчеты, графики, таблицы).

Организация проекта должна позволять привлекать различные ресурсы на разных стадиях проекта в соответствии со следующими тремя принципами:

• обеспечивать наиболее квалифицированных для данного вида работ специалистов;

• привлекать исполнителей в команду проекта только на период, когда их квалификация необходима;

* обеспечивать точное описание задания для привлекаемых спе­циалистов. Среди организационных форм управления проектом различают:

• функциональную структуру;

• дивизиональную структуру;

• матричную структуру;

• проектную структуру.