Глава 2. Логико-интуитивные методы прогнозирования

Отличительным признаком логико-интуитивных эксперт­ных методов является использование знаний экспертов, их лич-ных навыков и опыта в качестве инструмента разработки прогноза. Как правило, их непосредственное практическое применение во многом зависит от проблемной специфики и индивидуальности экспертов, т. е. от особенностей конкретной ситуации и субъектив-ных факторов. Но четко определенный алгоритм сбора данных и их анализа, выраженный и в последовательности действий, и в основ-ной структуре получающегося описания объекта прогнозирования, а также последующего прогноза, можно обозначить и здесь. То, что

²⁵ См. об этом, например: Найбороденко Н. М. Прогнозирование и стратегия социального развития России. 2-е изд. М.: Маркетинг, 2003. С. 86-88.

102

сама процедура формулировки выводов экспертами не формали­зуема (они могут следовать какой угодно логике в своих рассуж­дениях), вовсе не означает невозможность «жесткой» формализа­ции процедур обработки полученных результатов для построения выводов и прогноза с помощью тех же количественных (например, статистических) методов. Более того, количественные методы ана­лиза информации вполне могут быть успешно внедрены и на ста­дии выработки выводов как вспомогательные.

Охарактеризуем некоторые из них более подробно.

§ 1. Логические методы ситуационного анализа

SWOT-анализ

Метод SWOT-анализа сегодня активно проникает из сферы стратегического планирования в частных компаниях в публично-управленческую сферу. Аббревиатура SWOT произошла от назва­ния четырех групп факторов, рассматриваемых в процессе проведе­ния анализа: Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы. Сильные и слабые стороны — это те составные части деятельности муници­палитета, которые он в состоянии контролировать. Возможности и угрозы — это те факторы, которые находятся вне контроля муни­ципалитета и могут повлиять на процесс его развития. SWOT-анализ позволяет, сравнивая внутренние силы и слабости с воз­можностями и угрозами внешней среды, делать вывод о том, в ка­ком направлении развивать социально-экономическую систему, и в конечном итоге как распределять имеющиеся ресурсы.

В целом проведение SWOT-анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа», которая представляет собой таблицу, со­стоящую из четырех квадрантов. В верхние квадранты записываются преимущества социально-экономического положения поселения, ко­торые оно должно развивать и использовать, и слабые стороны кото­рые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строке таблицы указываются шансы, предоставляемые по­селению внешней средой, а также возможности и угрозы, которые могут возникнуть в связи с изменениями окружающей обстановки.

103

Таблица 1 Пример матрицы SWOT-анализа поселения

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны	Возможности
Наличие крупных учебных заведе­ний среднего и высшего образова-ния	Перемещение в регион крупных предприятий и организаций обще­национального масштаба
Выгодное транспортное положение	Предоставление более высокого уровня хозяйственной самостоя-тельности местным властям
Слабые стороны	Опасности и угрозы
Ветхая коммунальная инфраструк-тура	Неблагоприятные изменения нало-гово-бюджетного законодательства
Кризисное состояние градообразую-щих промышленных предприятий	Строительство новых дорожных пу­тей в обход поселения

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны, воз-можности и угрозы, необходимо:

• составить перечень параметров, по которому будет оцени-ваться положение объекта прогнозного исследования, т. е. объекта управления, в качестве какового, в зависимости от конкретных це­лей, может выступать отдельное предприятие, муниципалитет, ре­гион и т. д.;

• по каждому параметру определить, что является сильной сто-роной, а что слабой, что способствует и что угрожает его развитию;

• из всего перечня выбрать наиболее важные факторы для данного конкретного объекта изучения и занести их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке внешних и внутренних факторов разви­тия поселения (региона, страны и т. д.) может быть взята, напри­мер, следующая группировка параметров:

1. Экономико-географическое положение — природные факто­ры (климат, катаклизмы), природные ресурсы, геополитические факторы (уровень интеграции в систему районных и региональных потоков), транспортное сообщение.

2. Экология.

104

3. Демография — динамика, структура.

4. Экономические факторы — отраслевая структура, состояние инфраструктуры, ресурсы (энергетические, материальные, трудо­вые), технологический уровень производства, экономическая без­опасность.

5. Социальные факторы — доходы (уровень, структура, динами­ка), обеспеченность жильем, уровень занятости, медицинские и обра­зовательные услуги (качество, доступность), социальные гарантии.

6. Институциональные и регулятивные факторы — правовая база, механизмы, инструменты, структура управления.

7. Культурно-исторические — ценности, наследие, традиции.

Возможны и иные варианты, в зависимости от того, какой объ­ект изучается и каков определенный для него состав внутренней и внешней среды (например, можно обратиться к модели «конку­рентного ромба» М. Портера).

В результате анализа внешней среды необходимо создать пере­чень опасностей и возможностей, с которыми управляемый объект сталкивается в этой среде. Перечень должен включать оценки ха­рактера влияния и степени влияния факторов на возможность дос­тижения целей.

Влияние факторов может оцениваться экспертным методом. Могут использоваться ранговые или балльные оценки экспертов. Например, определенный экономический фактор может оценивать­ся по 100-балльной шкале величиной (+) 50 баллов, а некоторый технологический фактор — величиной (-) 100 баллов. Возможен и иной вариант, с использованием статистических индикаторов, но тогда необходимо заранее определиться со смыслом каждого из них, набором пороговых значений и критериями их соотношения друг с другом (что, опять же, может производиться и экспертным путем).

После анализа перечня следует провести оценку сильных и слабых сторон. Для успешного планирования необходимо иметь полное представление о существенных внешних проблемах и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках объекта исследования (предприятия, поселения, региона и т. д.).

Выявленные из полученного перечня наиболее значимые пара­метры SWOT-анализа позволяют впоследствии составить матрицу решений. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить

105

характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по стро-кам — сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направ-ленные на устранение проблем, например, использование сильных сторон для устранения внешних угроз; использование возможно-стей внешней среды для укрепления слабых сторон; представить масштаб опасности воздействия внешних угроз с учетом имеющих-ся слабых сторон и т. д. В построении таблицы (матрицы) решений присутствует элемент морфологического анализа проблемы с целью поиска решения.

Составленная таким образом матрица решений позволяет по-строить систему действий, включающую как стратегические на-правления, так и программы, и проекты оперативного управления. Наглядность и простота SWOT-анализа делает его удобным инст-рументом проведения различного рода мероприятий с участием представителей общественности по обсуждению возможных вари-антов социально-экономического развития.

Метод сценариев

Метод сценариев (или метод анализа «если ..., то ...») использу-ет ситуационный подход к прогнозированию и принятию стратеги­ческих решений. Метод базируется на итеративной (повторной) по-следовательности построения сценариев с целью выбора подходя-щего варианта. Сценарий — это гипотетическая картина последо-вательного развития в пространстве и во времени событий, составляющих эволюцию исследуемой системы. Целью метода яв-ляется получение логически научно обоснованного прогноза (обыч-но для принятия решения).

При построении сценария учитываются внутренние и внешние факторы. Из внутренних и внешних факторов можно выделить ак-тивные факторы, которые используются для управления системой (управляющие факторы). Остальные могут служить ограничениями (естественными — определяются конечностью различного вида ре­сурсов и законами развития, нормативными — связаны с правами и обязанностями субъектов социальных систем).

При построении сценариев выбирается сценарный индикатор — это критичный к предельным состояниям системы параметр (крите-рии оптимальности системы — допустимый минимум продукта, до-

106

пустимый максимум затрат). В рамках метода используется проце­дура определения гарантированного прогноза, т. е. определение гра-ниц, за которые развитие системы выйти не может по объективным причинам, т. е. область допустимых знаний. Для определения облас-ти допустимых знаний задаются возможные значения параметров факторов, положительно влияющих на развитие системы, и значения факторов, препятствующих ее развитию (как минимальные: наименее благоприятные или наиболее вредящие — зависит от описываемого признака и точки зрения; так и максимальные: наиболее благоприят-ствующие или наименее вредящие). В этих условиях оценивается идеальное из допустимых состояний системы, т. е. ее потенциал. Для определения нижнего предела развития системы поступают наоборот.

Возможно построение графической диаграммы событий в виде блочной схемы, графика.

Метод дерева целей

Дерево целей (аналогично разрабатывается дерево проблем) — метод структуризации задач, проблем, целей для их разукрупнения и конкретизации. Построение дерева целей и задач заканчивается на уровне определения исполнителей. В процессе построения дере­ва целей нередко используются алгоритмы совместной работы экс­пертов, но, все же, в основе метода — не групповая работа как та­ковая, а особая логика рассуждения.

Для структуризации может применяться метод диаграмм сродства, когда цели группируются с помощью перемещения це­лей, написанных на самоклеющихся блоках и помещенных на ка-кой-то поверхности (столе, письменной доске и пр.). Объектом диа-грамм сродства является также распределение целей и функций по блокам организационной структуры. При построении дерева целей применяется системный анализ, основанный на учете внутренних и внешних факторов. Внешний анализ направлен на наиболее полное выявление эффектов по всем направлениям, связанным с решением поставленной проблемы. Для этого проблема «подвешивается» к завершающим целям и проводится количественная оценка эффек-тов от их реализации. Внутренний анализ проблемы предполагает построение дерева проблем. При анализе проблем использованы критерии: новизна, возможность решения, значимость, сложность,

107

напряженность, которые могут оцениваться экспертно и количест-венным показателем, например, для напряженности:

где Ni — желаемый уровень удовлетворения потребности; tii(t) — текущий уровень удовлетворения потребности.

Процесс построения дерева целей является сложным, итера-тивным. На первом этапе на базе разработанного сценария строит-ся первоначальный вариант дерева целей. Затем (возможно, с по-мощью экспертных опросов) производится уточнение структуры де­рева целей и задач. Каждый этап этого процесса также представля-ет собой многошаговую циклическую экспертную процедуру, число шагов которой равно количеству уровней (порядку) дерева целей. На каждом шаге процесса определяется состав элементов соответ-ствующего уровня дерева целей и задач.

Принцип «дерева» наиболее полно соответствует реальной сис­теме как социальных проблем, так и социальных целей, какими они предстают в социальной действительности, где что-то является ключевым (для проблем) или конечным (для целей), а остальное — производным различных порядков от ключевого или конечного.

В идеале оба «дерева» должны обеспечивать дезагрегацию про-блем и целей на все более детальные составляющие предыдущего уровня, получение производных различных порядков, логически вытекающих одна из другой, и выявление существенно новых про-блем или, соответственно, достижение уже выявленных.

Теоретический инструмент исследования проблемно-целевых ситуаций можно представить в виде «проблемно-целевого ромба», вершины которого составляют конечная цель (самоцель) — с одной стороны, и ключевая (основополагающая) проблема — с другой, а оба ребра на разных уровнях соответствуют целям и проблемам различных порядков.

Линия соприкосновения идет по самому нижнему, самому конкретному, детализированному, дезагрегированному уровню каж-дого «дерева», где достижение какой-то частной, конкретной цели подразумевает решение соответствующей частной, конкретной про-блемы. Но дальше логика построения того и другого «дерева» при-обретает своеобразие. «Дерево целей» строится как бы «сверху

108

вниз»: определяется конечная цель и самоцель системы, затем — производные от нее цели второго порядка, без достижения которых невозможно достичь конечной, затем — производные цели третьего и последующих порядков, обусловливающие достижение предыду­щих, и т. д., вплоть до нижнего, максимально конкретизированного, дезагрегированного уровня. «Дерево проблем» логически начинает­ся именно с последнего.

Графически это можно изобразить в виде проблемно-целевого ромба, ориентирующего исследователя на комплексный подход к изучению целей и проблем всех порядков как единой иерархиче­ской системы.

Рис. 4. Проблемно-целевой ромб

Наиболее сложным вопросом является ранжирование целей и проблем в рамках одного уровня, которое позволяет определить

109

Ключевая (основополагающая) проблема

			i i i .
	с		Проблемы второго порядка	)
			г 1 1 1 1 1 ,
с		Проблемы третьего и пр. порядков		)
1 .		,11111,		r 1
(		Конкретные, частные проблемы		)
t	t '		> t t t t t '	i t		t
(		Конкретные, частные цели		)
1 '		k t t t t t '		1 t
с		Цели третьего и пр. порядков		)
		' t t t t t '
	с		Цели второго порядка	)
			t t t '

собственно основные направления развития и последовательность (приоритетность) достижения целей и решения задач в их рамках. Часто такая оценка проводится экспертным путем, что не исключа­ет использование количественных (например, статистических) ме­тодик в процессе сбора и анализа оценок экспертов.

В качестве примера количественной методики анализа экс­пертных оценок в процессе ранжирования целей можно привести следующий алгоритм.

1. Создание рабочей группы (назначение ответственного) по проведению экспертизы.

2. Формирование группы опрашиваемых экспертов (от 10 до 200).

3. Оценка репрезентативности выбранной группы (как средне­го арифметического компетентности участников группы). Компе­тентность определяется по коэффициентам осведомленности (уро­вень знаний по проблеме, оценка составляется отдельно для каждо­го эксперта, алгоритм расчетов должен учитывать квалификацион­ные характеристики экспертов, важные для проводимой экспер­тизы) и аргументированности (структура аргументов, лежащих в основании оценки):

г'=1

"'a.i "*" "'oc.i _ a.max + ""остах _

т

где Ла,- и к_жЛ — коэффициенты аргументированности и осведомленности мнения г-го эксперта (птах — максимальные значения коэффициентов по совокупности экспертов); т — общее число экспертов. Группу мож­но считать репрезентативной, если К в интервале от 0,67 до 1.

4. Составляется анкета экспертной оценки и вопросов, предла­гаемых экспертам (указание цели опроса; формулировка генераль­ной цели, проблемы; перечень подцелей, подпроблем; определение перечня средств достижения цели).

5. Сбор мнений экспертов.

6. Обработка результатов:

— средняя оценка значимости цели по направлениям. Значи­мость цели определяется как простая арифметическая средняя из оценок ее значимости всеми экспертами;

ПО

Таблица 2 Возможная шкала определения коэффициента аргументированности мнения эксперта

Источник аргументации	Степень влияния источника на мнение
	высокая	средняя	низкая
Теоретический анализ		0,5	0,4	0,2
Опыт		0,3	0,15	0,1
Изучение по литературным источникам		0,15	0,1	0,05
Интуиция		0,05	0,04	0,03
Коэффициент аргументированности	Сумма коэффициентов отдельно для каж­дого эксперта

• оценка относительной значимости (путем простого нормиро­вания): значимость данной цели делят на сумму значимостей всех целей ее уровня, необходимых для достижения связанной с ней цели более высокого уровня;

• оценка относительной важности цели среди всех целей ее уровня, входящих в дерево, а также, отчасти, по отношению к ос­тальным целям, не включенным в одну с ней вертикальную цепоч­ку (произведение относительных значимостей данной подцели и следующей за ней цели более высокого уровня). Чем больше значе­ние, тем, предположительно, приоритетнее цель.

Допустимо воспользоваться следующей шкалой оценок относи­тельной важности целей.

Таблица 3 Шкала оценки относительной важности целей

Значимость элемента	Интервалы значимости
Не влияет на достижение цели	0
Слабо влияет (нужен, но не обязателен)	0-0,25
Влияет (способствует достижению поставленной цели)	0,25-0,5
Влияет достаточно сильно	0,5-0,75
Необходим	0,75-1

111

Для оценки степени согласованности мнений экспертов можно использовать коэффициент вариации оценок.

Помимо ранжирования целей (проблем) в рамках общей сово-купности дерева целей (проблем) охарактеризованная выше мето-дика может применяться в любой ситуации, требующей расстанов-ки приоритетов, оценки важности (анализ альтернатив, распределе­ние ресурсов и т. д.).