Преимущества:

1. дает крупной фирме преимущества малого бизнеса;

2. освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

3. сочетает с одной стороны гибкость, оперативность малого бизнеса в адаптации к требованиям рынка и, с другой стороны, финансовую, ресурсную и организационную мощь крупной корпорации;

4. улучшение координации работ, сгруппированных по продукту, региону, потребителю;

5. внимание и ответственность руководителя отделения, ориентированные на конечный результат;

6. продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей;

7. региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон;

8. структура, ориентированная на потребителя дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

Проблемы:

1. увеличение управленских затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов, потребителей;

2. может происходить ограничение возможности эффективного использования высокопроизводительного оборудования из-за малого размера отделений.

Матричная структура управления

В быстроменяющихся сложных производствах особую актуальность приобретают координационные механизмы. Поэтому развитием линейно-функциональных и дивизиональных структур является наделение их элементами целевого управления.Под терминомматричные структурынекоторые авторы понимают группы структур:проектные. проблемно-целевые, программно-целевыеи др. Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она признается одной из наиболее сложных структур управления, т.к. ее отличительной чертой являетсяналичие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами: одного – функционального, другого ‑ целевого.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства:

• вертикального– традиционное управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании;

• горизонтального –управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании.

С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, например, НИОКР, а с другой стороны руководителю бизнес-процесса (проекта, программы), который отвечает за конечный результат проекта. На сочетании двух принципов – функционального и проектного (целевого) возникаетсистема двойного подчинения.

Руководители проектов, целевых программ и т.п. в матричных структурах обладают так называемыми проектными полномочиями, т.е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта или программы, ответственностью за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части.

Матричные структуры делят на структуры, ориентированные на производство и на проект. Матричная структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками (рис.4.12).

Рис.4.12. Матричная структура управления,

ориентированная на производство

Здесь имеется функциональная вертикальная область менеджмента (например, НИОКР, производство, маркетинг) и горизонтальный менеджмент по изделию, охватывающий все предприятия.

Матричные структуры, направленная на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис.4.13, 4.14).

Рис.4.13. Матричная структура управления, направленная на проект

Рис.4.14. Одна из разновидностей проектных структур управления [6]

Смысл проектной структурыуправления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели ресурсов (материальных, финансовых, трудовых).

Руководители проектов матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, а именно:

• определяют приоритетность и сроки решения задач;

• формируют проектную структуру;

• распределяют задачи между специалистами;

• планируют, составляют график работ, организовывают их выполнение, мотивируют и координируют действия исполнителей;

• распоряжаются ресурсами.

После завершения работ по проекту команда проекта распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается в свой отдел (при контрактной работе – увольняется).

Руководители структурных (функционаьных) подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.