Проблемы:

1. возможно искусственное расширение аппарата управления и увеличение накладных расходов;

2. возможен отрыв аппарата управления от производства;

3. бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованиями различного рода решений;

4. при увеличении размеров компании, появлении новых задач не обеспечивает координацию деятельности по внедрению и поддержке новых программ, направлений, продуктов и т.п.

Линейно-функциональный тип структуры особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течении длительного времени задач.

Дивизиональная структура управления

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную структуру управления, в соответствии с которой линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки (рис.4.9).

Условные обозначения:

РП1, РП2, РПЗ — руководители производств

Рис.4.9. Дивизиональная структура управления

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

1. главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;

2. производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности — рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.

Самостоятельность производственных отделений, как правило, распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование. В зависимости от ситуации возможны различные варианты распределения управленческих функций между головной организацией и ее дивизионами, например как на рис.4.10.

Рис.4.10. Возможное распределение функций

в дивизиональный структурах управления

Выделение блоков может происходить по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям и др. (рис.4.11).

Рис.4.11. Типы дивизиональных структур управления

Продуктовую структуру управления применяют когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения, заводы), связанные технологически с различными продуктами. У каждого отделения есть свой руководитель, полностью ответственный за производство данного продукта и получение прибыли.

Рыночную структуру управления используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков (крупных групп потребителей).Если эти рынки приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок.

Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу.Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами.

Глобальная продуктовая структура(рис. 4.13)наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами,в которых ее продают.Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.