2. Кризис. Виды кризиса. Сущность термина «антикризисное управление».

АУ – это тип управления, который способен предвидеть и предотвращать кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения. Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. АУ включает в себя: стратегическое управление, инновационное, мотивационное управление и управление по выводу предприятия из кризиса (если введены процедуры банкротства, то такой тип управления называют арбитражным управлением). Кризис – это неожиданная и непредвиденная ситуация, угрожающая приоритетным целям организации при ограниченном времени для принятия решений. Выделяют следующие типы кризисов:

1. кризис стратегии

2. кризис успеха (результатов деятельности)

3. кризис ликвидности.

Кризис стратегии трудно определить, так как фактические показатели удовлетворяют плановым показателям деятельности предприятия. Его наступление можно диагностировать, если наблюдается большая текучесть кадров, нет инноваций. Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется явным негативным отклонением фактических результатов деятельности от запланированных (например, по показателям прибыли, рентабельности). Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Как следствие возможно введение процедур банкротства.

Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению. Ранее выявление кризисной ситуации, когда предприятие еще полностью находиться под контролем собственников, предоставляет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в рамках арбитражного управления. Признаками банкротства в соответствии с рекомендациями Комитета Великобритании по обобщению практики аудирования делятся на 2 группы:

I. Показатели, свидетельствующие о вероятности банкротства в недалеком будущем:1.повторяющиеся существенные потери в основной деятельности, выражающиеся в хроническом спаде производства, сокращении объема продаж; 2.наличие сверхнормативных запасов сырья и готовой продукции; 3.наличие хронически просроченной Дт и Кт задолженности; 4.низкие значения коэф-тов ликвидности и наличие тенденций к их снижению в дальнейшем; 5.сист. увеличение продолжительности оборота капитала; 6.увеличение до опасных пределов доли заемного капитала в общей сумме его источников;7.привлечение фин. ресурсов на невыгодных условиях;8. неблагоприятные изменения в портфелях заказов; 9.падение рыночной стоимости акций.

II. Во 2 группу входят показатели, неблагоприятное значение которых не дает основания рассматривать текущие фин. состояние предприятия как критическое, но свидетельствует о возможности ухудшения в будущем, если не предпринять соответствующих мероприятий:1.чрезмерная зависимость предприятия от какого-либо одного проекта, рынка сбыта, поставщика. 2недооценка обновления техники и технологии.3потеря опытных сотрудников, аппарата управления.4признаки кризиса стратегии: текучесть кадров, отсутствие инноваций.

3. Подходы к управлению изменениями (сравнение вариантов организационного поведения при столкновении с возможной угрозой). Проведение кардинальных преобразований на предприятии является очень сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление со стороны персонала. Среди существующих моделей одной из наиболее популярных является модель И.Ансоффа, который выделяет четыре метода управления изменениями и преодолением сопротивления персонала.

1. Принудительный метод;

2. Метод адаптивных изменений;

3. Изменения в условиях кризисной ситуации;

4. Метод «аккордеона».

Принудительный метод предусматривает использование силы властных полномочий для преодоления сопротивления. Он нежелателен в социальном плане, и использовать его можно только в условиях строгого дефицита времени.

Метод адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода(недостаток). Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления. Метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Изменения в условиях кризисной ситуации. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это раньше других, могут предпринять следующие действия:

• Постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

• Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, но готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

• До настоящего кризиса создать искусственный. Но это рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственный кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущество данного приема состоит в том, что существенно снижается сопротивление. Недостаток: рук-ль м. потерять доверие.

Метод «аккордеона». Данный метод занимает промежуточное положение между принудительным и адаптивным методами, и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений зависит от располагаемого времени. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному. Сопротивление находиться под контролем в течение всего процесса изменений. Сложность метода состоит в том, что необходимо постоянное внимание к изменениям внешней и внутренней среды со стороны высшего руководства.

4. Организация как основа менеджмента (определение и стадии жизненного цикла организации). Сравнение различных типов орг.структур.

Организация – это социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Жизненный цикл организации включает в себя 6 стадий:

1. Возникновение. Главная цель – выживание, выход на рынок. Руководство осуществляется одним лицом.

2. Становление. Главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и усиленный рост. На данной стадии чаще всего используется авторитарный, жесткий стиль руководства, так как он быстрее всего позволяет справиться с трудностями становления.

3. Рост. Цель – стремление к максимальной прибыли. Прибыль необходимо вкладывать в инновации

4. Зрелость. Главная цель – систематический сбалансированный рост по всем направлениям деятельности. Эффективное управление осуществляется за счет делегирования полномочий, прибыли достаточно для диверсификации производства.

5. Спад. Главная цель – сохранение достигнутых результатов. Руководство предприятия начинает задумываться об участии персонала в прибылях компании, так как считают его основным мотивационным фактором. Руководство старается сделать акцент на корпоративную культуру.

6. Возрождение или ликвидация. Главное на этой стадии коллективизм и сплоченность персонала. Возрождение возможно только за счет инноваций.

Сейчас организация рассматривается как открытая система, т.е. она взаимодействует с внешней средой, которая в значительной степени определяет выживание организации. Выделяют внутреннюю, микросреду, макросреду и внешнюю среду организации. Внутренняя среда организации определяется контролируемыми факторами, которые определяются деятельностью управленческого персонала. Внутренняя среда включает в себя 4Р: product (продукт), price (цена), сбыт, promotion (продвижение); и технологии. Микросреда организации определяется контролируемыми (4Р) и частично контролируемыми факторами (поставщики, посредники, клиенты, конкуренты). Макросреда определяется абсолютно неконтролируемыми факторами (факторы демографического, экономического, природного, научно – технического, политического и культурного характера). Внешняя среда организации определяется всеми неконтролируемыми факторами, т.е. абсолютно неконтролируемыми и частично контролируемыми факторами. Выделяют три основных вида организационных структур:1.Линейно-функциональная;2.Дивизиональная;3 Матричная.

Наиболее гибко на изменения внешней среды реагирует матричная структура. Но у матричной структуры есть существенный минус: могут возникнуть конфликты между руководителями проектов и руководителями функциональных отделов за наиболее высококлассных специалистов, а также у таких специалистов может возникнуть внутриличностный конфликт, так как нарушен принцип единоначалия.