8.6. Управление сопротивлением переменам и конфликтами

Всякое изменение встречает сопротивление. Противоречия между новой стратегией и прежними традициями управления вызывает системное сопротивление, от преодоления которого зависит успех проведения изменений.

Необходимо: 1) проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; 2) уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); 3) упрочить новое состояние.

Рассмотрим формы и источники сопротивления.

Формы сопротивления

Открытое сопротивление изменениям не пользуется популярностью, поскольку сопряжено с риском. Поэтому обычно анализируются формы скрытого сопротивления: (1) отвлечение ресурсов: на выполнение других проектов, на «плановый ремонт» и т.п.; (2) использование инерции: сотрудники ожидают действий руководителя; (3) расплывчатость и сложность целей: цели формулируются как можно более абстрактно; (4) ограничение информации; (5) «замечательная мысль – остается только претворить ее в жизнь», будем анализировать разнообразные мнения и примирять конфликтующие интересы с утра до вечера и с вечера до утра; (6) распыление энергии: сотрудники проводят исследования, собирают и анализируют данные, составляют отчеты, ездят в командировки, проводят собрания и т.п.; (7) ограничение влияния «защитников» изменений, сомнения в их надежности: распространение слухов, особенно среди друзей и сторонников преобразований; (8) «не светиться», иначе открытое сопротивление изменениям позволит инициаторам преобразований сконцентрировать удары.

Источники сопротивления

Индивидуальное сопротивление переменам. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений, страх перед неизвестным, потребность в гарантиях): а) вынужден рисковать, а это противоречит его натуре; б) чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним; в) не способен выполнять новую роль; г) чувствует, что потеряет «лицо» в глазах руководства; д) не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.

Антиинновационные барьеры на уровне организации: а) инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; б) сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»; в) прошлый отрицательный опыт, связанный с проведением перемен; г) сопротивление переменам, навязанным внешними консультантами.

Конфликты

Конфликты вызывают следующие основные факторы: 1) готовность (неготовность) коллектива предприятия к стратегическим изменениям; 2) взаимовосприятие (принятие / непринятие) руководителя и работников; 3) особенности организационной культуры предприятия.

Готовность коллектива к изменениям. Определяется характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетенции. Можно по-разному классифицировать возможные конфликтные ситуации.

Вот один из вариантов¹.

Т а б л и ц а 19

Типология конфликтов

Персонал организации
	Умеет работать в новых условиях	Не умеет работать в новых условиях
Желает работать в новых условиях	Ситуация 1	Ситуация 2
Не желает работать в новых условиях	Ситуация 3	Ситуация 4

Ситуация 1. Работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Следовательно, коллектив отличается высокой степенью готовности к изменениям. Но возможны ценностные конфликты, обострено отношение к профессионализму руководителя. От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Ситуация 2. Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступают функционально-ролевые конфликты. Стратегическая задача руководителя – организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Возможны трудности с освоением новых ролей и у работников, и у руководителя.

Руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, следует переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов для руководителя – инструктаж подчиненных.

Ситуация 3. Работники не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На первый план выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя – повысить уровень мотивации работников. Можно прибегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов.

Работа с персоналом лежит в плоскости «принуждение – конфликт». Руководителю или удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений и наладить нормальный рабочий контакт с ними, либо придется избавляться от «идейно противостоящих» работников. Следует активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления персонала.

Ситуация 4. Работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя. Следует одновременно использовать средства, описанные для ситуаций 2 и 3.

Взаимовосприятие руководителя проекта изменений и работников предприятия. Важно, ориентируется ли руководитель в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделиться от работников предприятия, занимая по отношению к ним как бы особую позицию. Не менее важно, принимает ли коллектив предприятия его как «своего» или рассматривает как «чужого».

Управляющие реализацией проекта должны обладать следующими чертами: (1) склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля; (2) способностью к эффективному сотрудничеству, не конкурируя, а стимулируя кооперацию; умением формировать команды и устанавливать контакты; (3) талантом к установлению доверительных отношений; умением заразить людей энтузиазмом; (4) высокими этическими стандартами; (5) уверенностью в себе и скромностью; (6) уважением к процессу изменений и его содержанию; умением донести до коллег значение планируемых изменений; (7) способностью добиться успеха, сотрудничая с функциональными подразделениями; (8) желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха.

Напомним, что в последние годы среди американских менеджеров все более популярными становятся школы подготовки морских пехотинцев. Оказывается, для менеджеров компании, находящейся на пороге кризиса или преодолевающей кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте система обучения. Прошедшие такой курс менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления.

Особенности организационной культуры предприятия. Подкрепляется (поддерживается) ли стратегия преобразований изменениями в культуре организации и стереотипах поведения сотрудников? Если нет, то изменения обречены на неудачу. Необходимо сосредоточить усилия на формировании новых ролей, обязанностей и установок, что приведет к формированию новых отношений и стереотипов поведения, которые можно усилить с помощью систем стимулирования.

Все это основывается на совместном диагнозе проблем, общем видении и открытых действиях. Организационная культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.

Методы управления сопротивлением

Модели участия в управлении изменениями. Основная задача – преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразований.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений:

• образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и распространения докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;

• участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной;

• помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;

• переговоры и соглашение: цель обмена мнениями – достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в планы изменений; но, договорившись с одними, вы можете вызвать тем самым претензии у других;

• манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений;

• открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки), используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением.

Весьма популярна и классификация методов проведения изменений, данная И. Ансоффом, он выделяет 4 типа управления преобразованиями и сопротивления персонала:

• принудительное управление переменами: предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Метод дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокращение времени реагирования и поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени, если неясна природа сопротивления;

• кризисное управление (в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер. Чтобы ускорить этот процесс, до настоящего кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», что снижает сопротивление переменам и увеличивает шансы на успешный выход из кризисной ситуации;

• адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое, и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений. Используется, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет;

• метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод – с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному. Используется поэтапный подход. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Метод достаточно сложен и требует специфических навыков.

Социально-психологические аспекты разрешения и предупреждения конфликтов

Руководитель предприятия при проведении изменений выполняет две основные задачи: обеспечивает социальные гарантии и социальную защиту персонала; 2) обеспечивает снижение социально-психологической напряженности в коллективе. Следует выделить 4 ступени готовности персонала к нововведениям: 1) понять: понять объективную необходимость и неизбежность перемен; 2) принять: готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником; 3) освоить: освоить новые формы и методы работы; 4) развивать: стать активными участниками инновационного процесса.

Правила профилактики конфликтов¹:

1. контролируйте и совершенствуйте свой стиль поведения в конкретных ситуациях;

2. учитывайте личностные особенности и функциональное состояние оппонента;

3. дайте людям позитивное признание, повышайте их самооценку;

4. прогнозируйте возможное развитие событий, заранее планируйте ответные действия;

5. добивайтесь разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии.