7.2. Управление мотивацией персонала

Теоретические основы мотивации

Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации. Мотивация обусловливает поведение работников. Ориентация работников на достижение целей организации – главная задача управления персоналом, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию. Нужные работники формируются путем воздействия на мотивы поведения.

Мотив поведения – это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом¹. Ведь интерес может быть общим, а мотивы поведения у каждого человека свои.

Формирование мотива поведения и есть процесс мотивации (сложный психологический процесс). В сознании человека происходит борьба различных мотивов, оценка значимости потребностей, оценка последствий своих действий и т.д. Каждый человек – это уникальный набор самых разных черт. Поэтому существует огромное разнообразие конкретных человеческих потребностей и тех целей, которые приводят к удовлетворению этих потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Поведение человека можно упрощенно рассматривать как функцию от двух переменных – стремления к определенному поведению (мотивация) и способности реализовать его.

Исторически самым первым приемом воздействия на людей был метод «кнута и пряника». С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, что мотивация по типу «кнута и пряника» недостаточна, важны психологические мотивы, взаимоотношения между людьми. Открытия побудили управленцев вовлечь рабочих в планирование, организацию и контроль над работой и рабочей средой для сохранения взаимовыгодного сотрудничества.

Существуют два подхода к изучению мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны мотивации – потребностей человека и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Это работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда.

А. Маслоу дал иерархию потребностей человека, определяющих его поведение, разделив их на 5 групп: 1) физиологические потребности (в еде, воде, отдыхе и т.п.); 2) потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем); 3) социальные (в общении с людьми, чувство «локтя», поддержка); 4) потребности в уважении, в признании окружающих, стремление к личным достижениям; 5) потребность в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте как личности, в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а последующие три – вторичные. Все эти потребности следуют одна за другой в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. То есть человек удовлетворяет сначала потребности первичные, а затем вторичные. Самая высокая потребность самовыражения никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Задача руководителя – наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Мак Клелланд сконцентрировал свое внимание на потребностях более высоких уровней, роль которых постоянно растет. Он утверждал, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: 1) стремление к успеху – это личные достижения, готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность; 2) стремление к власти – показывает умение человека работать на разных уровнях управления; 3) стремление к признанию – его способность быть лидером, иметь свое мнение и убеждать других в его правильности.

Управлять такими потребностями можно подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий кругозор общения и стремятся его расширить, а их руководители должны способствовать этому.

Ф. Герцберг попытался выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека, разработав двухфакторную модель удовлетворенности работой: 1) мотивирующие факторы: это работа сама по себе, достижения, признание достижений, ответственная работа, рост и развитие; 2) гигиенические факторы: это окружение, трудовая политика предприятия, контроль, условия работы, отношения между людьми, зарплата и социальный статус, гарантии сохранения работы.

Мотивирующие факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. Гигиенические факторы связаны с характером и сущностью самой работы, они соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

По мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начнет работать лучше. По мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет работать лучше после того, как решит, что мотивация адекватна.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Это теория ожиданий В. Врума, теория справедливости и теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера.

Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Мотивация сотрудников определяется поведением¹: 1) руководителя, который стимулирует работу сотрудника; 2) сотрудника, который уверен, что при определенных условиях получит вознаграждение; 3) сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; 4) сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая ему необходима для удовлетворения определенной потребности.

Следовательно, работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной мере удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен выдавать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера сочетает в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости, здесь введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Считается, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям (теория ожидания). Люди имеют свое собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно степень удовлетворения (теория справедливости). Именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, и результативность должна непрерывно повышаться.

Люди – это чрезвычайно дорогой ресурс, следовательно, он должен использоваться с максимальной эффективностью. Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Идеальная работа (приносящая работнику удовлетворение) должна²:

• приводить к определенному результату, т.е. иметь целостность;

• оцениваться работниками как важная и заслуживающая выполнение;

• давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения (автономия в установленных пределах);

• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

• приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Вот как выглядит модель характеристик работы Хекмана и Олдхэма, разработанная на основе этих принципов.

Т а б л и ц а 15

Модель характеристик работы Хекмана и Олдхэма

Основные параметры работы	Основное психологическое состояние	Мотивация работника и результаты работы
Разнообразие умений и навыков Целостность работы Важность работы Автономия Обратная связь	Ощущение важности работы Ощущение ответственности за результаты Гордость за успешное завершение работы	Высокая внутренняя рабочая мотивация Высокое качество Высокое удовлетворение от работы Малое количество прогулов, низкая текучесть кадров, усилившаяся потребность в профессиональном росте

Разнообразие умений и навыков – это степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и способностей персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то вряд ли для него она будет представлять ценность, и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает потребности в дальнейшем обучении. Существует оптимальный уровень разнообразия, он индивидуален для каждого работника.

Целостность работы – завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

Важность работы – степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

Автономия – насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при разработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Величина уровня автономии зависит от человека, для каждого работника существует свой уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь – обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Лучшая обратная связь – когда работник сам контролирует качество собственной работы.

В 1999 г. был проведен опрос 1600 жителей Нижегородской области, в котором были получены оценки различных аспектов их трудовой деятельности. Проведенный нами анализ результатов опроса показал, что чаще всего неудовлетворенность работников вызывали факторы, которые считаются эффективными стимуляторами трудовой активности. Значительно более высокие оценки получили факторы, связанные с окружающей человека средой и повышающие удовлетворенность его работой. Из этого следует, что менеджмент предприятий в 90-е гг. был ориентирован скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на увеличение объемов выпуска и повышение производительности труда¹.

Построение системы мотивации труда

Построение мотивации труда на основе системного подхода предполагает решение следующих задач²:

1) построение системы целей предприятия (единой, долгосрочной, реально выполнимой. Решение этой задачи задает направление мотивации;

2) определение критериев достижения целей (объективных расчетных критериев с разбивкой их по интервалам времени с установлением плановых значений и системы контроля). Решение этой задачи дает возможность установить показатели премирования;

3) создание организационной структуры, основанной на принятой системе целей, и определение подразделений, ответственных за выполнение плановых значений по критериям достижения целей. Эта задача определяет объект премирования;

4) обеспечение контроля за поддержанием системы целей, за обоснованностью критериев и справедливостью плановых заданий по ним, за соответствием оргструктуры системе целей и за действительное достижение целей организации. Решение этой задачи позволяет оценить, с какой эффективностью работает вся система мотивации.

Система мотивации – это методы определения уровня материального вознаграждения работников в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда и согласованной между работодателем и работником ценой его рабочей силы.

Простейшие системы оплаты, применяемые в большинстве организаций – повременная и сдельная. Это фиксированная оплата за месяц или за количество изготовленной продукции. Дифференциация зарплаты отдельных людей в пределах организации обычно определяется структурой заработной платы, принятой в организации, а не системой мотивации. К примеру, для того, чтобы дифференцирование заработной платы было обоснованным, в крупной машиностроительной корпорации «РСМ» использовался метод ранжирования рабочих мест (должностей), что дало возможность рассчитать должностные оклады¹.

Но оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации. По-настоящему управлять эффективностью работы персонала можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат. Премиальные системы можно классифицировать следующим образом: 1) премирование текущей деятельности; 2) проектное премирование; 3) бонусные программы; 4) премии, вырабатывающие приверженность компании; 5) премирование как часть системы управления по целям.

Премирование текущей деятельности. Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, в процентах от оклада. Обычно сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Этот вид премирования можно рассматривать и как замаскированную штрафную систему. Если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования. Текущее премирование недостаточно стимулирует сотрудников «центров прибыли».

Самая наглядная премиальная система – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма.

Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Остальные деньги могут распределяться сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии. Этот инструмент эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции. Оптимальный вариант - ежеквартальный расчет. У этой системы невысока оперативность, сложно оценить вклад каждого работника.

Выплата за приверженность компании (лояльность) могут принимать разные формы, самая распространенная из них так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года. Если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премии, например, за внедрение рацпредложений.

«Оплата по результату» – когда стимулируется достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов. Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если данное направление деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Но системы такого рода бывают весьма сложны и фрагментарны. Главное – не оставить «зон безответственности» – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает.

В основе универсальных и гибких премиальных систем – система управления по целям (на основе дерева целей). Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается свой вес – ее важность по отношению к другим целям. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана. Развитием этого подхода может стать система ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Планы работ могут устанавливаться по каждому из ключевых показателей.

Реальные системы премирования в российских компаниях многокомпонентны: в них уживаются как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться разные премиальные системы: для специалистов – одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья.

Выбор зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (бухгалтерия, грузчики). Для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеры, менеджеры по продажам) в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.

Т а б л и ц а 16

Виды неденежных вознаграждений

Вознаграждение потреблением	Вознаграждение пользованием	Видимые и публичные вознаграждения	Подарки	Социальное вознаграждение	Проектирование рабочего места
Обеспечение продуктами для перерыва на «кофе» Бесплатные обеды Продуктовые заказы Окорок на пасху Семейные обеды за счет предприятия Пикники Вечеринки после работы	Дополнительно оборудование в офисе Настенные таблички Служебный автомобиль Часы, награды, похвала Приборы и мебель для дома Одежда Клубные привилегии Пользование домом отдыха предприятия Пользование центром обслуживания предприятия	Офис с окном Репродуктор с музыкальной программой Переоборудование рабочего места Книги компании Отдельный кабинет Приглашение в качестве выступающего Участие в обсуждениях книжного клуба	Ранний уход с работы с сохранением полной зарплаты Акции Опцион на покупку акций Пропуск в кино Оплата страховки Ужин и театральные билеты Поездки в период отпуска Купоны на приобретение товаров	Дружественные приветствия Неформальное признание Официальное признание достижений Просьба высказать мнение Просьба дать совет Похвала по поводу успехов в работе Признание в печатном органе предприятия Улыбка Словесное или невербальное признание или похвала	Предоставление работы с большей ответственностью Ротация рабочих мест Специальное назначение Обучение смежной специальности Повышение квалификации Гибкий рабочий график Гибкий график перерывов Разделение труда Участие в принятии решений Работа в команде

Такой же подход используется и для определения доли переменной части по отношению к окладу. У тех, кто работает «на процесс», должны быть больше оклады. Те, кто работает «на результат», должны иметь более высокую переменную часть.

Как правило, чем ниже позиции сотрудников в организации, тем чаще им выплачиваются премии. Например, выплаты топ-менеджерам могут производиться раз в год, т.к. стратегические цели не достигаются за месяц.

Все стимулы обычно в самом общем виде, как известно, разделяются на:

1) материальные, в т.ч. а) денежные (зарплата, отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, ссуды, льготные кредиты) и б) неденежные (медицинское обслуживание, страхование, питание, путевки, оплата транспортных расходов, улучшение организации и условий труда и др.);

2) нематериальные (социально-психологические параметры работы).

Неденежные материальные стимулы представлены в табл. 16.