человеческими
ресурсами
Стратегия фирмы
Организационная
структура
Устав фирмы
Организационная
культураСистема управления
Использование
человеческих
ресурсов
Развитие
человеческих
ресурсов
Формирование
человеческих
ресурсов
Планирование
потребности в человеческих ресурсах
Проектирование
рабочих мест
Управление рабочим
временем
Обеспечение
безопасности
труда
Подбор и найм
работников
Профессиональное
обучение
Повышен. квалификации
и переподготовка
Делегирование
полномочий
Планирование
карьеры
Маркетинг персонала
Кадровый мониторинг
«Селекция» кадров
Ротация
Подбор и найм
работников
Профадаптация
новых
работников
Деловая оценка
Рис. 9. Система управления персоналом
Связь стратегического управления и управления человеческими ресурсами хорошо видна на рис. 8.
В концепции управления человеческими ресурсами система управления персоналом предстает перед нами на рис. 9.
4.2. Кадровый аудит. Диагностика стиля руководства
Кадровый аудит
Исходный пункт разработки стратегии управления человеческими ресурсами организации – оценка существующего кадрового потенциала или кадровый аудит. Цель кадрового аудита – проверить соответствие персонала организации ее целям и ценностям.
Направления кадрового аудита (соответствуют основным элементам системы управления персонала):
1. Структура управления человеческими ресурсами. Оценка соответствия функциональной структуры управления персоналом задачам и условиям деятельности.
2. Планирование потребности в кадрах. Оценка «наполненности» организационной структуры кадрами и потребности в перспективе. Прогноз кадровой потребности по должностям, оценка избыточности численности и планирование сокращений может включать в себя следующие мероприятия:
анализ факторов, обусловливающих потребность в персонале: стратегия развития предприятия, объем производства, применяемые технологии, динамика рабочих мест и др. Потребность определяется по категориям персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основные и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней) и технический персонал;
определение профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников (качественная потребность в персонале);
определение количественной потребности в персонале: прогноз потребности и оценка движения персонала.
3. Институциональная деятельность. Закрепленность в нормативных документах стратегии управления, цели и содержания деятельности сотрудников, их места в организационной структуре и схемы взаимодействия с коллегами.
4. Набор (отбор) персонала. Анализ способов привлечения и включения персонала в работу. Крайние полюсы возможных стратегий можно обозначить как две концепции:
«создать» – создание персонала, исходя из имеющихся ресурсов, формирование необходимых профессиональных навыков;
«купить» – привлечение кадров такого качества, какое требуется.
5. Обучение. Осознание имеющихся проблем, оценка потенциала развития, подготовка и переподготовка персонала. В самом общем виде есть две формы обучения:
на рабочем месте (более дешевое и оперативное); методы обучения: усложняющиеся задания, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, создание кружков качества, производственный инструктаж (наставничество), ассистирование, делегирование части функций и ответственности;
вне рабочего места, такое обучение более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечениями работников; основные методы обучения: деловые игры, разбор конкретных ситуаций, курсы переподготовки, участие в конференциях, группы по обмену опытом.
6. Оценка персонала. Это определение эффективности труда работника по следующим критериям. Сбалансированность по качественному составу. Прогноз профессионального роста и соответствия. Определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности. Степень соответствия требованиям деятельности: психологического, профессионального, физиологического. Степень удовлетворенности работой и включенности в команду.
Методы оценки персонала: оценка может производиться с использованием личностных средств (анализ документов, тестирование, собеседование) и технических средств (эксперимент, графический анализ).
7. Система вознаграждения. Наиболее эффективные формы оплаты труда и поощрения сотрудников. Оценка степени удовлетворенности оплатой труда. Умение использовать эффективные схемы оплаты труда.
Диагностика стиля руководства
Стиль руководства – это целостная, относительно устойчивая система воздействия руководителя на персонал, которая обладает внутренним единством и обеспечивает эффективное выполнение функций управления в рамках определенных условий 1.
Руководитель должен обладать качествами лидера, т.е. способностью влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей организации.
Сложилось несколько подходов к типологии стилей и методов руководства по следующим основаниям 2:
по природе, сущности воздействующих на людей факторов:
прагматический стиль руководства – это использование экономических методов (рычагов) для достижения нужного эффекта;
административный стиль руководства – воздействие руководителей как администраторов (субъектов власти), опирающихся на свои правовые властные полномочия;
морализаторский стиль руководства – это опора на социально-психологические методы воздействия на людей, вызывающие у работников различные социально-психологические состояния (определенный микроклимат, ценностные ориентации, групповые оценки и мнения), посредством которых реализуются поставленные цели;
2) по характеру целей управленческой деятельности:
деловой стиль руководства – для руководителя важнее всего интересы дела, конечные цели организации; это стремление выбрать кратчайший и оптимальный путь к достижению цели, предприимчивость руководителя, способность идти на риск при выборе путей и средств достижения цели, инициативный и новаторский подход к делу, оперативность решений и действий, гибкость, ориентация на компетентность подчиненных;
бюрократический стиль руководства – руководитель направляет усилия коллектива на достижение вторичных, вспомогательных задач, т.е. происходит деформация цели (руководитель заинтересован в поддержании видимости порядка и дисциплины и ориентирует на это персонал). Действия руководителя упорядочены, но это такой порядок, который рассчитан на инструктивную, усредненную ситуацию, а не на реальную, порядок превращается в самоцель;
3) по характеру контактности, по степени применения формальных и неформальных способов воздействия на людей:
директивный стиль основывается на жестких и односторонних требованиях, которые предъявляются в приказах, распоряжениях и указаниях; выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений. Достоинство – требование от персонала дисциплинированности и исполнительности без скидок на индивидуальность подчиненных. При определенных условиях такой руководитель становится авторитарным, жестким, бездушным и часто несправедливым. Считает себя компетентнее других в большинстве сфер деятельности. Персонал обычно не доверяет такому руководителю, не уважает его. В кризисной ситуации сохраняется видимость подчинения указаниям руководителя и игнорирование их в действительности. В определенных ситуациях директивный стиль управления является наиболее подходящим;
коллегиальный стиль руководства – руководитель передает часть своих полномочий заместителям, привлекает к руководству наиболее авторитетных и толковых подчиненных, что стимулирует развитие личной инициативы в организации, освобождает руководителя от рутинной работы. Руководитель всегда оставляет за собой право окончательного принятия решений, обладая, как правило, должностным и моральным авторитетом. Искусство управления состоит в том, чтобы уметь пользоваться властью, внешне не используя ее. Руководитель не вникает в мелкие детали, не навязывает мелочной опеки, умеет дать нужный совет и предложить эффективное решение, оказать помощь, похвалить или наказать. Но он не идет на поводу у тех, кто стремится облегчить себе работу, и обеспокоен лишь своим материальным благосостоянием. При таком управлении персонала обычно «болеет» за общее дело, хорошо информирован о положении дел, мало интриг и групповщины. Руководитель должен видеть и понимать интересы каждого работника, а свои требования соответствующим образом обосновывать. Признавать допущенные ошибки и недостатки;
формальный, или разрешительный стиль руководства. Наиболее приемлем, когда работа подчиненных носит индивидуальный творческий характер; невозможен там, где постоянно необходим напряженный ритм труда и согласованность действий многих работников. Руководитель доверяет подчиненным, находится как бы в стороне, работа идет сама собой. Распоряжения руководитель отдает в форме просьб. Контроль чаще всего поверхностный, эпизодический. Такое руководство порождает бессистемность в работе, штурмовщину. Появляются неформальные группы и их лидеры, которые в условиях бесконтрольности начинают «воспитывать» персонал по своему усмотрению. Складывается групповщина, соперничество, все неудачи в работе относят на счет формального руководителя (его мягкости и безынициативности);
4) по преобладанию единоличных или групповых способов воздействия на трудовой или социальный процесс, по степени проявления единоначалия и коллегиальности:
автократический стиль – деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции не принимаются в расчет; голос руководителя – решающий; автократом быть часто легче и удобнее;
демократический стиль – не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание - с советами; распоряжения и запреты – с дискуссиями; мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; работа не только предлагается, но и обсуждается.
Искусство управления заключается в умении менять стили. Наиболее эффективным является гибкий, динамический стиль руководства, последовательно изменяющийся в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций.
Способы оценки руководства. Наиболее распространены тесты, как для самооценки руководителя, так и для опроса подчиненных. Эффективность методов тестирования повышается при сочетании их с одновременным анализом сложившихся ситуаций.