6. Теории лидерства
I. Теории лидерских качеств /КТО???/. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Считалось, что они имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых качеств, отличающих их от нелидеров. Подход – «Лидерами рождаются, а не становятся».
Так Р. Стогдилл и Р. Манн выделили 5 качеств:
- ум или интеллектуальные способности
- господство или преобладание над другими
- уверенность в себе
- активность и энергичность
- знание дела
У. Беннис, исследуя деятельность 90 успешных лидеров, выделил 4 группы качеств:
- управление вниманием (способность так представить сущность результата или цели, чтобы это было привлекательным для последователей)
- управление значением (способность так представить значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были понятны и приняты последователями)
- управление доверием (получение полного доверия коллектива)
- управление собой (т.е. знать и признавать свои сильные и слабые стороны).
Последующее изучение данной проблемы привело к выделению 4 групп лидерских качеств:
- физиологические
- психологические (эмоциональные)
- умственные (интеллектуальные)
- личностно-деловые /РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ/
Теории лидерских качеств имеют ряд недостатков:
перечень лидерских качеств практически бесконечен, а отсюда невозможно создать универсальный образ лидера;
не удалось установить тесной связи между перечисленными выше качествами и самим лидерством, т.е. помочь практическому их применению;
подход в целом не принес практической пользы.
II. Концепции лидерского поведения
В них исследователи вместо поиска ответа на вопрос КТО становится лидером? искали ответы на вопросы ЧТО и КАК делают лидеры?
Наиболее известные концепции:
- 3 стиля руководства (авторитарный, демократический, пассивный)
*- исследования университета штата Огайо
*- исследования Мичиганского университета
*- системы управления С. Ликерта и Р. Лайкерта
- управленческая сетка Р. Блейка и Дж. Моутон
- концепция вознаграждения и наказания
- заменители лидерства
Цель исследований в университете штата Огайо: разработка двухфакторной теории руководства. При этом за основу взяты 2 переменные – структура отношений и отношения в рамках этой структуры.
К 1 переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе – распределение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.
Ко 2 переменной относятся образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями – дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония.
Выводы, к которым пришли исследователи университета штата Огайо:
чем большее внимание уделяется структуре отношений, тем больший эффект достигается при следующих условиях:
- сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера), с целью получения соответствующих результатов
- задание удовлетворяет работников
- работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу
- работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером
- соблюдается эффективный масштаб управляемости.
2) усиленное внимание к отношениям в группе и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, даст эффект тогда, когда:
- задания не являются рутинными и непривлекательными
- работники предрасположены и готовы к участию в управлении
- работники должны сами научаться чему-то
- работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы
- не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.
Исследования Мичиганского университета имели цель – определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты 2 переменные в поведении лидера – концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Было показано, что эффективный лидер:
- имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитии хороших отношений с ними
- использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками
- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
С. Ликерт и Р. Лайкерт в развитие исследований Мичиганского университета утверждали, что эффективные лидеры уделяют большое внимание «человеческому фактору» и стараются развивать групповой подход к выполнению работы; выявили 2 группы лидеров:
- ориентированные на работников
- ориентированные на работу.
Продолжая исследования, авторы выделили 4 преобладающих стиля управления, названные ими системами:
1 система – стиль, ориентированный на выполнение задания /сильно структурированный авторитарный лидерский стиль/
4 система – стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними
2, 3 системы – промежуточные стили.
/Близость к теориям Х и У Д. МакГрегора…../
III. Концепции ситуационного лидерства
Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в разных ситуациях. В концепциях исследуется взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющих предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
К данной группе теорий лидерства относятся:
- континиум лидерского поведения Р. Танненбаума – У. Шмидта
- модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера
- модель ситуационного лидерства П. Херси-К. Бланшара
- модель «путь – цель» Р. Хауса-Т. Митчела
- модель В. Врума – Ф. Йеттона /А. Яго/
Континиум лидерского поведения Р.Танненбаума - У.Шмидта: лидер выбирает 1 из 7 возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства 3-х факторов: самого лидера; его последователей; создавшейся ситуации.
1 – лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы»
2 – лидер в определенных пределах делегирует принятие решений группе
3 – лидер выдвигает проблему, просит дать предложения и принимает решение
4 – лидер предлагает решения и считает возможным их изменение
5 – лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить
6 – лидер убеждает последователей в своих решениях
7 – лидер принимает решения и доводит их до последователей
Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера
Ситуационные факторы: отношения «лидер-последователь»; структурированность работы; властная позиция лидера в организации.
Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от этих ситуационных факторов. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать шкалу характеристик НАИМЕНЕЕ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО РАБОТНИКА /НПР/. В соответствии с ней респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны были описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно:
недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 дружественен
Автор выделил следующие лидерские стили:
- лидер с высоким НПР – ориентирован на отношения
- лидер с низким НПР – ориентирован на работу.
Что делает эффективный лидер – стремится подстроить работу или отношения или то и другое под свой индивидуальный стиль, и эффективность означает успех в этом направлении.
Модель ситуационного лидерства П. Херси-К. Бланшара
Ситуационные факторы: - степень зрелости последователей в работе
- психологическая зрелость
Что думает лидер о последователях – последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля.
Лидерские стили: указывающий стиль
убеждающий стиль
участвующий стиль
делегирующий стиль
Что делает эффективный лидер: по мере взросления последователей лидер переходит от одного стиля к другому и эффективность отражает совпадение ситуации и стиля.
Модель «путь – цель» Р. Хауса-Т. Митчела
Ситуационные факторы: - характеристики последователей
- организационные факторы
Что думает лидер о последователях – у последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля
Лидерские стили: - директивный
- поддерживающий
- стиль, ориентированный на достижения
- участвующий стиль
Что делает эффективный лидер: используя соответствующий стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает путь» последователям к наивысшей эффективности при достижении целей.
Модель В. Врума - Ф. Йеттона /А.Яго/
Ситуационные факторы: - качество решения
- обязательства последователей по решению
- время
- стоимость
- развитие
Что думает лидер о последователях – в определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений
Лидерские стили: - автократический АI
- автократический А II
- консультативный К I
- консультативный К II
- групповой Г II
Что делает эффективный лидер: определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства. Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей.
IV. Новое в теориях лидерства
Потребность в разработке новых подходов вызвана тем, что традиционный и ситуационный подходы делали односторонний упор на либо черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль.
Концепция атрибутивного лидерства – исходит из того, что выводы лидера, в равной мере как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на их поведение. Определение лидером причин поведения подчиненных базируется на личности работников, самой работе, организационном окружении или обстоятельствах.
Концепция харизматического лидерства
Харизма – способность лидера внушать безусловную веру в себя и свои возможности. Х. лидеры обладают колоссальным влиянием на своих подчиненных, причем желание «подражать» своему кумиру происходит без всякого давления, «на добровольных началах».
Харизма является формой влияния на других посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Влияние лидер оказывает в силу своих личных качеств и стиля руководства.
Некоторые исследователи определяют харизму как набор специфических лидерских качеств, что и легло в основу данной концепции.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Таким лидерам свойственно:
- испытывать сильную потребность во власти
- иметь сильную потребность в деятельности
- убежденность в моральной правоте того, во что они верят
- вера в правоту усиливает потребность во власти
- моделирование ролей
- упрощений целей (фокус на простые и драматического характера цели)
- упор на большие ожидания
- проявление доверительности.
В харизме выделяют:
- негативную сторону, связанную с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на себя /Сталин, Гитлер, Мао/
- позитивную сторону, связанную с упором на разделяемую власть и делегирование ее части последователям /Сахаров, М.Л. Кинг/.
В целом х. лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению /Сахаров - ядерная бомба/, видение решения проблемы, умения свести это видение до уровня понятного последователям и побуждающего их к действиям, неординарного поведения в реализации этого видения /ВОВ – «Ни шагу назад»; Сахаров – в оппозицию режиму…/
Концепция преобразующего лидерства (лидерство для изменений)
Понятие преобразующего и реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию….
Модель преобразующего лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного (по мнению разработчиков модели) для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Отличительные черты модели:
1) признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть частью организации, с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.
2) поскольку атмосфера доверия развивает сильную зависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти 2 подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Лист раздаточного материала 1/2
Метод «снизу – вверх» (развитие) |
Координатор группы
«Всё зависит от вас» |
Создатель обучающейся организации «Вот наша цель и курс, которым мы будем следовать - я поведу вас за собой и научу вас» |
Метод «сверху – вниз» (директивы) |
Менеджер – бюрократ
«Соблюдайте правила» |
Менеджер – практик
«Вот что и как нужно делать - приступайте» |
общие знания доскональное знание
по менеджменту сути работы
МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА В TOYOTA
9 принцип Дао TOYOTA гласит: Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других»
Лидеры TOYOTA:
- уделяли первоочередное внимание стратегической цели TOYOTA, созданию добавленной ценности для общества
- никогда не нарушали принципы Дао TOYOTA, исповедовали эти принципы и являлись примером для других
- продолжали свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению стоимости
- рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.
В TOYOTA принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера TOYOTA – развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам Дао TOYOTA на всех уровнях организационной структуры. Лидер TOYOTA должен быть:
- дальновидным, чтобы понять, что делать
- знающим, чтобы научить других, как это делать
- умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется и выполнять свою работу наилучшим образом.
Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии решения в TOYOTA включает:
Выяснить, что происходит в действительности («Иди и смотри..»)
Понять первоисточник внешних проявлений происходящего (5 раз задай вопрос «ПОЧЕМУ?»)
Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение
Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников TOYOTA и внешних партнеров
Использовать при осуществлении 4 перечисленных шагов самые эффективные средства компании, желательно излагать всю информацию на 1 странице (А3).
Принцип НЕМАВАСИ (добиться согласия) в TOYOTA означает длительный и тщательный сбор и анализ информации, что дает:
- обнаруживаются все факты, которые могли бы привести к разного рода проблемам и переделкам в дальнейшем, если бы были упущены из виду. Реализация проектов, как правило, происходит без помех
- позволяет привлечь к участию все заинтересованные стороны и заручиться их поддержкой, любое сопротивление нейтрализуется до начала внедрения. На этапе внедрения такое сопротивление обходится во много раз дороже, справиться с ним гораздо труднее, чем на этапе планирования
- позволяет научиться многому до того как начнется планирование или внедрение
Успешному проведению совещаний способствуют следующие предпосылки:
1. Совещанию должна предшествовать четкая постановка задач. Их может отражать повестка дня, но формулировка задач и ожидаемых результатов в ней должна быть предельно четкой
2. Присутствие нужных людей – должны присутствовать те, кто обязан в нем участвовать
3. Подготовка участников – они знают, что к нему нужно подготовить, и делают это
4. Эффективное использование методов наглядного представления информации (например, А3)
5. Отделить процесс обмена информацией от процесса решения проблем. Совещанию должен предшествовать как можно более широкий обмен информацией, тогда на совещании можно уделить максимум внимания решению проблемы
6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя (его продолжительность – не более 1 часа)
КАЧЕСТВА, НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ У ЛИДЕРОВ
Группа качеств |
Характеристики качеств |
Физиологические |
Приятная внешность, голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность
|
Психологические |
Властность, агрессивность, превосходство, независимость, смелость, упорство, мужество, творчество
|
Интеллектуальные |
Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, энциклопедические знания, широта кругозора, образованность, чувство юмора, рассудительность
|
Личностно-деловые |
Организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, обязательность, самостоятельность, рискованность, доброжелательность, тактичность, порядочность, коммуникабельность, адаптивность |
ЛИДЕРСТВО – это реакция оптимальной в некотором смысле системы внутригруппового взаимодействия, направленного на достижение общегрупповых целей