Эмбер Бриггс

Эмбер Бриггс - 42-летний специалист по человеческим ресурсам, работает в фирме последние 5 лет. За это время занималась наймом, подготовкой, компенсациями и созданием команд. Дэвид Браун, вице-президент по людским ресурсам, назначил Бриггс ответственной за организацию празднования 10-летнего юбилея Kerzner. Она с удовольствием взялась за проект, так как подчинялась непосредственно топ-менеджменту.

Таббс вкратце рассказал ей о целях празднования. Он особо подчеркнул, что это событие должно запомниться и что нужно отмечать успехи, достигнутые фирмой после периода трудностей. Более того, он сказал, что недавно прочел книгу об организационной культуре и полагал, что такие мероприятия важны, так как раскрывают ценности фирмы. Далее он сказал, что ему хотелось бы, чтобы празднование было подготовлено и проведено так, как это видят работники, а не топ-менеджмент. Поэтому ей специально выделили команду из 14 работников - представителей каждого отдела для организации и планирования празднования юбилея. Через 3 месяца ее команда должна представить руководству предварительный план и смету празднования. Таббс сказал, что при составлении сметы надо ориентироваться на сумму $ 150 000. Таббс пообещал оказывать Бриггс любую посильную помощь и еще раз подчеркнул необходимость того, чтобы празднование прошло хорошо.

Вскоре после разговора с Таббсом Бриггс получила список членов своей организационной команды и связалась с ними по телефону и электронной почте. Она с трудом нашла место для проведения собрания. Ее кабинет не мог вместить всех, а все кабинеты для совещаний были либо заняты, либо ремонтировались. Ее выбор остановился на столовой, которая ближе к вечеру, как правило, была свободна. Перед собранием она на большом листе написала его повестку и повесила его так, чтобы все видели (см. рис. 10 - 1). С учетом того, что все были заняты своей основной работой, на собрание отводился только один час.

	Повестка дня
15-00	Вводная часть
15-15	Краткое описание проекта
15-30	Основные правила
15-45	Расписание последующих совещаний
16-00	Окончание собрания

Рис. 10 – 1.Организация празднования юбилея. Первое собрание

Бриггс начала собрание словами: «Здравствуйте! Меня зовут Эмба Бриггс, я из отдела кадров. Меня назначили ответственной за подготовку празднования 10-летнего юбилея Kerzner, Руководство хочет, чтобы это было знаменательное событие, при этом им хотелось бы, чтобы это был наш общий праздник. Вот почему вас здесь собрали. Каждый из вас является представителем одного из отделов, и наша задача - совместно составить план и организовать празднование юбилея». Далее она огласила повестку дня и попросила всех представиться. Первой это сделала высокая рыжеволосая женщина, сидевшая справа от Бриггс. Она сказала: «Здравствуйте. Я Кара Миллер из отдела пластиков. Мне кажется, мой начальник отрядил меня в эту команду, потому что приемы, которые я устраивала, пользуются огромным успехом у моих коллег». И далее каждый сказал несколько слов о себе. Вот некоторые примеры:

«Я Майк Уэлс из отдела эксплуатации оборудования. Я не знаю, почему я получил это задание. В моем отделе дела идут не очень хорошо, поэтому начальник велел мне сюда прийти».

«Я Меган Плински из отдела внутренних продаж. Я сама попросилась в вашу команду. Мне кажется, что планировать большой праздник безумно интересно».

«Я Ник Псиас из отдела бухгалтерского учета. Начальник сказал, что один человек из нашего отдела должен принять участие. Это была моя очередь».

«Я Рик Фенна, Я единственный из отдела снабжения, кто работает в фирме с самого начала. Мы прошли через трудный период, и я думаю, важно отпраздновать наши достижения».

«Я Ингрид Хедстром из отдела экспортных продаж. Я думаю, что идея празднования прекрасна, однако хочу вас предупредить, что большую часть следующего месяца я буду в загранкомандировке».

«Я Эбби Белл из технологического отдела, Извините за опоздание, у меня в отделе много работы».

Бриггс пометила имена двух отсутствующих и попросила всех присутствующих проверить, правильно ли она записала номера их телефонов и адреса электронной почты. Затем она коротко рассказала о встрече с Таббсом и о том, что им нужно представить руководству план празднования через 10 недель. Она сказала, что понимает, как все они заняты, и что ее задачей является как можно более эффективное управление проектом. При этом она еще раз подчеркнула важность проекта и то, что он имеет общественную значимость.

Далее она остановилась на основных правилах и подчеркнула, что отныне все собрания будут начинаться вовремя, и попросила заранее ставить ее в известность, если кто-то не сможет присутствовать. В первой части проекта она призвала сконцентрироваться на пяти ключевых вопросах: когда, где, что, кто и сколько (стоит). Группа оживилась, когда узнала, что руководство выделяет на празднование $ 150 000. «Вот это будет вечеринка!» — воскликнула Меган.

Далее Бриггс предложила договориться о времени проведения последующих совещаний. В течение 15 минут собравшиеся не пришли ни к какому решению, и она попросила всех представить к пятнице свои рабочие расписания на следующий месяц. На основе полученной информации будет выбрано оптимальное время. В завершении она поблагодарила всех присутствующих за участие в собрании и попросила узнать мнение их коллег о том, как следует отметить юбилей. Она объявила, что обсудит индивидуально роль каждого участника в проекте. Собрание закончилось в 16-00.

1. Проанализируйте то, как Бриггс провела первое собрание. Что следовало бы сделать по-другому?

2. С какими проблемами она, вероятно, столкнется при выполнении этого проекта?

3. Что можно сделать, чтобы преодолеть эти проблемы?

4. Что ей нужно сделать до следующего собрания?

СИТУАЦИЯ

Franklin Equipment Ltd (подготовлена John A. Drexler, Jr)

Franklin Equipment Ltd (PEL) со штаб-квартирой и основными производственными мощностями, расположенными в Сен Джон, Нью Брансвик, была основана 75 лет назад и занимается изготовлением и сборкой больших машин для строительного бизнеса в Канаде в Maritime Provinces. Многие годы производственные линии были стратегически ориентированы на создание камнедробильного оборудования для строительства и высокоскоростных автомагистралей, а также для других отраслей, где требуется дробление горных пород. В настоящее время FEL проектирует, изготавливает и собирает стационарные и передвижные камнедробильные установки, а также обеспечивает техническое обслуживание своего оборудования и оборудования своих конкурентов.

В 1970-х FEL начала выходить за пределы своего рынка в Maritime Provinces на общий рынок Канады. В настоящее время у нее несколько офисов и производственных предприятий по всей стране. Недавно FEL предприняла согласованные действия по выходу на международный рынок.

В прошлом месяце FEL подписала контракт на проектирование и строительство горноперерабатывающего предприятия в Абу Даби. Чарльз Гейтенби подписал этот контракт и стал управляющим этого проекта. Проект рассматривают как крупную удачу, так как PEL в течение долгого времени пыталась выйти на рынок этого региона, но ей никак не удавалось объяснить заказчикам, что FEL - канадская, а не американская фирма. Клиенты в этом регионе считают, что все североамериканские поставщики - это поставщики из США, и неохотно пользуются их услугами по политическим соображениям.

Проект такого масштаба обычно начинается с отбора команды менеджеров, отвечающих за различные аспекты проектирования, изготовления доставки и установки продукта. Отбор менеджеров очень важен, так как проектирование и изготовление продукта во многом зависит от конкретных потребностей клиента. Например, местность, тип пород, погодные условия, соображения логистического характера создают особые задачи для всех стадий проектирования и эксплуатации предприятия. А также отношение к охране окружающей среды и условия труда разные у разных заказчиков и в разных регионах.

Помимо управляющего проектом, над проектом работают главный проектировщик; управляющий по эксплуатации, который руководит изготовлением и сборкой на месте, бухгалтер, отвечающий за финансовые и сметные вопросы. Чтобы работающий объект был сдан вовремя и в рамках сметы, все эти специалисты должны слаженно работать. Так как международные контракты часто ставят условие, чтобы FEL использовала местных специалистов для строительства предприятия и готовила их для дальнейшей работы на предприятии, в проектную команду включают специалиста по людским ресурсам. В таком случае этот специалист должен разбираться в тонкостях технических спецификаций и использовать свои знания для разработки методов отбора и оценки конкретных учебных целей. Он также должен разбираться в трудовом законодательстве страны - заказчика.

FEL распределяет менеджеров в проектные команды на основе их квалификации и возможности заниматься разработкой конкретного проекта с учетом их прочих обязанностей. Обычно это означает, что будут выбра­ны менеджеры, не загруженные работой над другими проектами. Напри­мер, управляющий, заканчивающий проект, скорее всего, получит место управляющего в новой проектной команде. Управляющий проектом, как правило, не решает, кто будет работать в его команде.

Гейтенби назначили управляющим проектом, так как это он получил «Проект Абу Даби» и установил хорошие рабочие отношения с заказчиком в Абу Даби. Гейтенби успешно руководил несколькими подобными проектами. Другие менеджеры, получившие назначение на разработку «Проекта Абу Даби», это Билл Рэнкинс, великолепный инженер - проектировщик, Роб Перри, менеджер по эксплуатации, также отвечающий за изготовление и установку, Элейн Брудер, менеджер по финансам и бухучету, и Сэм Стоунбрейкер, менеджер по людским ресурсам. Каждый из них имеет большой опыт работы над проектами.

Несколько лет тому назад FEL начала обращаться за консультациями в консалтинговые фирмы, чтобы организовать более эффективную работу проектных команд. В прошлом месяце из одной из этих фирм на работу в FEL на должность консультанта организации перешел Карл Джоуб. Некоторые менеджеры, включая Гейтенби, настолько высоко оценивают квалификацию Джоуба, что убедили топ-менеджмент FEL в необходимости пригласить на работу постоянного внутреннего консультанта. Джоуб был очевидной кандидатурой.

Так как Гейтенби сыграл основную роль в приглашении Джоуба на работу в PEL, он радовался возможности воспользоваться знаниями Джс-уба для создания высокоэффективной команды «Проект Абу Даби». Он очень гордился тем, что заключил этот контракт, и ожидал, что его назначат руководителем проекта. Он также знал, что успех проекта сыграет ключевую роль в его карьере.

Гейтенби признался Джоубу: «Этот проект крайне важен для FEL и лично для меня. Мне очень нужна ваша помощь в создании высокоэффективной команды, способной достичь цели и уложиться в смету. Я видел, что вы делали с командами на других проектах, я надеюсь, что вы сделаете то же самое для «Проекта Абу Даби». Если вы мне поможете, то я тоже о вас не забуду».

Джоуб обрисовал Гейтенби план действий. Сначала он побеседует с каждым членом команды отдельно, чтобы выяснить их мнение друг о другe, о плюсах и минусах участия в данном проекте. Затем будут проведены общие собрания, на которых информация, полученная из личных бесед, будет использована для создания облика команды и общего видения.

Сначала Джоуб беседовал с Брудер. Она выразила сомнение относительно успеха проекта. Она неохотно отвечала на его вопросы, и Джоуб не мог понять, почему. Правда, она призналась, что ожидает перерасход сметы по многим пунктам и отставание от графика по многим операциям. Так как она не была знакома с Джоубом, она не захотела назвать конкретные трудности. Хотя она об этом прямо и не сказала, Джоуб понял, что она не хочет участвовать в «Проекте Абу Даби». Джоуб гадал, что это может значить.

Следующим был Перри, менеджер по эксплуатации. Он работал в FEL уже 15 лет и сразу заявил: «С этим проектом ничего не получится. Не понимаю, почему меня постоянно назначают на один проект с Рэнкинсом. Мы не можем работать вместе, и мы терпеть друг друга не можем. Я его сразу невзлюбил. Он постоянно напоминает мне, что получил свой диплом в Purdue. Он постоянно говорит, как надо работать. Я знаю, что у него образование лучше, чем у меня, и что он действительно умен. Но я тоже умен и я хорошо работаю. Пусть Рэнкинс не делает из меня идиота, потому что у меня нет ученой степени. Скажу вам честно, Рэнкинс работает у нас всего 5 лет, но это он виноват в моей проблеме с алкоголем и в том, что я развелся из-за этого. Я развелся год назад, и это вина Рэнкинса».

Далее Джоуб беседовал с Рэнкинсом, который заявил: «Мне все равно, что вы делаете. Мы с Перри просто не сможем работать вместе. В следующие девять месяцев работы над проектом мы просто поубиваем друг друга. С первого дня моей работы в FEL Перри меня ненавидит и делает все, чтобы саботировать мои проекты. Нас обычно беспокоит то, что клиенты могут вносить изменения в свои требования; здесь этим будет заниматься управляющий по изготовлению и эксплуатации. Перри подвергает сомнению все, что я делаю, вносит собственные изменения в мои проекты, и это всегда хуже того, что я предлагаю. Он совершенно неуправляем. Клянусь, он ночами не спит и думает, как бы испортить мои чертежи. Ни с одним другим менеджером у меня нет таких проблем».

После всех этих откровений Джоуб был обескуражен и не знал, чего ждать от встречи со Стоунбрейкером. Однако тот был вполне оптимистичен: «Мне нравятся международные проекты, так как можно поехать за границу, познакомиться с другой культурой. С нетерпением жду начала работ».

Когда Джоуб спросил Стоунбрейкера о способности разных членов команды работать вместе, тот ответил: «Никаких проблем. Мы и раньше работали вместе, и не было никаких проблем. Конечно, Перри и Рэнкинс бывало, ругались и обижались друг на друга. Рэнкинс может быть заносчивым, а Перри упрямым, но всегда удавалось разрешить конфликт. Кроме того, они оба отличные профессионалы. Они будут благоразумны».

Джоуб был в полном замешательстве. По словам Гейтенби, успех проекта зависит от способности Джоуба создать команду. Управляющий по финансам не хочет участвовать в проекте. Инженер - проектировщик и менеджер по эксплуатации признаются, что не переносят друг друга, поэтому не могут работать вместе. А менеджер по людским ресурсам, раньше уже работавший над проектами с Перри и Рэнкинсом, прогнозирует безоблачные отношения и отсутствие проблем.

Джоуб еще раз встретился с Гейтенби. Перед тем как обсудить структуру собраний, посвященных созданию команды, он спросил Гейтенби, что тот думает о способности членов его команды работать вместе. Гейтенбн согласился, что Перри и Рэнкинс враждуют, и добавил: «Поэтому мы вас и пригласили. Ваша задача - сделать так, чтобы вражда между этими двумя не помешала успешной работе над «Проектом Абу Даби». Ваша задача - заставить их хорошо работать друг с другом. Выполняйте».

Встреча закончилась следующим диалогом:

Джоуб: Почему вы думаете, что Перри и Рэнкинс будут нормально работать друг с другом, если вспомнить всю предысторию? Какие стимулы у них есть для этого?

Гейтенби: Как вам известно, FEL в начале каждого проекта требует официального согласования целей между управляющими проектами и функциональными управляющими. Я уже все обсудил с Брудер, Стоунбрейкером, Перри и Рэнкинсом. У Перри и Рэнкинса есть четкие цели, показывающие, что они должны работать вместе и сотрудничать.

Джоуб: Что будет, если они не смогут это выполнить?

Гейтенби: Я уже обсуждал это с начальством. Если через два месяца у меня будет впечатление, что Перри и Рэнкинс не могут работать вместе, то Рэнкинс будет уволен.

Джоуб: Перри известно об этом?

Гейтенби: Да.

1. Оцените критерии, по которым FEL отбирает менеджеров в проектные команды. Какие положительные результаты дает такой подход? Какие проблемы в результате возникают?

2. Почему особенно важно, чтобы члены команды могли хорошо работать и ладить друг с другом на международных проектах, таких как «Проект Абу Даби»?

3. Обсудите дилемму, стоящую перед Джоубом.

4. Что Джоуб должен порекомендовать Гейтенби?