Синдром обхода бюрократических проволочек

Проектным командам часто дают возможность действовать, не проходя через все обычные бюрократические процедуры. Возможность миновать бюрократические каналы приятна и воодушевляет. Однако если обход бюрократических процедур становится нормой, то это может привести к их полному отрицанию и отказу от них, хотя бюрократические процедуры являются веществом, цементирующим всю организацию. Команда, действующая вне организационного поля фирмы, может вызвать к себе враждебное отношение других работников, деятельность которых регулируется нормами и процедурами организаций, в итоге внешние бюрократы всегда найдут способ заблокировать работу проектной команды.

«Болезнь» предпринимателя

Работа в проектной команде может быть столь же увлекательной, как и в абсолютно новом предприятии. Увлеченность работой в большой степени помогает команде добиваться успехов. Но интересы основной организации могут быть нарушены, если команда станет принимать ре­шения в интересах проекта и в ущерб организации. Команда становится как бы «близорукой» и относится к ограничениям, налагаемым организацией, как к тому, что надо преодолевать. Когда такое отношение к организации возникает на стадии развития проекта в проектах, члены команды, ослепленные своими достижениями, уходят из основной организации и начинают свой собственный бизнес. И хотя открытие нового предприятия может быть хорошо для проектной команды, это не в интересах основной организации, которая спонсировала и финансировала деятельность проекта.

Дух команды перерастает в дух страстного увлечения

Работа в высокоэффективной проектной команде может быть источником огромного личного удовлетворения. Возбуждение, хаос и радость, создаваемые работой над интересным проектом, могут воодушевлять. Ливитт и Липман-Блюмен дали такое определение поведению членов команды, как «поведение влюбленных». Они слишком увлечены интересным проектом и своими талантливыми коллегами. Такая полная увлеченность проектом и командой, конечно, значительно способствует успеху в работе, но может привести к разрыву профессиональных и личных отношений и в дальнейшем к потере ориентации и апатии, когда проект будет выполнен.

Перенимается образ жизни аборигенов

«Перенял образ жизни аборигенов» - эта фраза сначала использовалась Министерством иностранных дел Великобритании во времена империи. Ее использовали для описания поведения служащих в колониях, которые перенимали обычаи, ценности и привилегии стран, в которых они служили. Они это делали, так как считали, что представляют не интересы правительства Великобритании в данной стране, а интересы коренного населения. То же может произойти с проектными командами, работающими за границей или отождествляющими себя со своими заказчиками. По сути, интересы заказчика берут верх над интересами основной организации. Такое изменение точки зрения может привести к расползанию масштаба и открытым нападкам на политику и интересы корпорации.

Справляться со всеми этими болезнями трудно, потому что во многих случаях они являются искажением добра, а не прямым злом. Первый шаг в предотвращении этих проблем - осведомленность. Следующий - учреждающие меры, снижающие вероятность возникновения подобных проблем. Например, можно снизить изолированность проектной команды, создав рабочие связи вне ее. Такое взаимодействие, естественно, возникает в матричных организациях, где члены команды участвуют во множестве других проектов и сохраняют связь со своим функциональным отделом. Или же изолированность команды можно нарушить своевременным приглашением в нее внешних специалистов. В любом случае активное привлечение соответствующих членов основной организации к участию в собраниях посвященных статусу проекта, поможет поддержать связь между проектом и остальной организацией. Если группа страдает единомыслием, то управляющий проектом может подстегнуть функциональный конфликт, сыграв роль адвоката дьявола, чтобы подогреть разногласия. И, наконец, официальные собрания, посвященные сплочению команды, могут выявить контрпродуктивные нормы и переключить внимание команды на цели проекта.

ВЫВОДЫ

Управляющие проектами часто работают в менее чем идеальных условиях и создают сплоченную команду, приверженную совместной работе и выполнению проекта с полной отдачей. Им приходится набирать работников из разных отделов и управлять командой, где все работники временные. Им надо сплотить незнакомых друг с другом людей и быстро создать систему мероприятий, операций и методик, которая позволит объединить усилия работающих. Необходимо также уметь проводить совещания так, чтобы они были не обузой, а двигателем прогресса. Управляющие проектами должны создать общность команды и общность видения, в результате чего участники будут внимательны и привержены проекту. Необходимо использовать стимулы для поощрения работы в команде, при этом надо понимать, когда нужно особо отметить вклад отдельного работника. Управляющие проектами должны поощрять продуктивный конфликт, который поможет принять лучшее решение, при этом им необходимо противостоять контрпродуктивному конфликту, разрушающему команду. Выполняя все вышесказанное, им нужно быть осторожными, чтобы не перестараться и избежать всех проблем слишком сплоченных групп.

В то время как повестки дня, уставы, видение, поощрения и т.д. являются важными инструментами и методами, в данной главе и в главе 9 мы подчеркиваем, что для создания эффективной проектной команды наиболее важным инструментом, находящимся в распоряжении управляющего проектом, является его собственное поведение. Точно так же, как основатели организации формируют ее культуру, так и управляющий проектом формирует и влияет на внутреннюю культуру проектной команды. Положительный пример может сформировать реакцию членов команды на изменения, отношение к новым заданиям, отношения внутри команды и к организации. Подавать личный пример трудно. Необходимы личная убежденность, дисциплинированность, чувствительность к динамике команды и постоянное понимание того, что окружающие наблюдают за вашим поведением.